Allerlei bochten: over ‘agile ondernemen’

Voor een (inmiddels ex-)opdrachtgever moest ik een artikel over ‘agile ondernemen’ schrijven.

“Wat ondernemen?”, vroeg ik.

“Agile”, zei hij. “Wendbaar. Allerlei ontwikkelingen voltrekken zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger. Je kunt als bedrijf steeds moeilijker plannen. Maar je kunt wel proberen om flexibiliteit in te bouwen zodat je snel kunt inspelen op veranderende omstandigheden.”

Een interessant onderwerp, vond ik. Dus ik las me in en begon aan een artikel over de survival of the most flexible in de ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous’ (VUCA) wereld waarin we tegenwoordig leven. Over hoe je je als ‘agile’ onderneming kon handhaven in een maatschappij die voortdurend in aanbouw is, zonder maar duidelijk bouwplan en zonder duidelijke opleveringstermijn. Over scrum, over digitalisering, over transformaties – allemaal onderwerpen die met elkaar bleken samen te hangen.

Maar is ‘agile’ wel de panacee in een VUCA-wereld? Als je af moest gaan op de McKinseys en BCG’s en andere bewierookte adviesbureaus moet geloven wel. Maar kun je je niet ook op andere manieren wapenen tegen onzekerheid? Als ik van de ene dag op de andere zonder opdrachten kom te zitten, moet ik – heel agile – als een gek op zoek naar nieuwe klanten. Tenzij ik wat geld opzij heb gelegd, dan kan ik het rustig aan doen. Waar een ‘agile’ onderneming zonder reserves al snel paniekerig allerlei aanpassingen moet doorvoeren, kan ik op mijn gemak bekijken hoe ik mijn bedrijfsvoering kan verbeteren. Omdat ik ‘vet op de botten heb’. Omdat ik weerbaar ben, en niet alleen maar wendbaar – zo bedacht ik me.

Rumble in the Jungle

Enig speurwerk leerde me dat ik niet als eerste op dit soort ideeën was gekomen. Ene Don Sull blijkt al jaren geleden te hebben gepleit voor ‘flexible tenacity’ en ‘active inertia’, een combinatie van wendbaarheid en weerbaarheid. Het verschil tussen de twee benaderingen wordt geïllustreerd door de beroemdste bokswedstrijd van de 20ste eeuw, de ‘Rumble in the Jungle’ van Muhammad Ali versus George Foreman. Normaliter was Ali de wendbaarheid zelve, een bokser die ‘agile’ als hij was kon ‘zweven als een vlinder en steken als een bij’. Maar om tegen de aanzienlijk sterkere Foreman op te kunnen, besloot Ali voorafgaand aan de confrontatie maandenlang zijn incasseringsvermogen aan te scherpen. Toen hij in de ring stond liet hij Foreman ronden lang op hem inslaan. Pas in de in de achtste ronde, toen Foreman zichzelf had uitgeput, haalde Ali uit.

‘Ali liet zien dat weerbaarheid net zo belangrijk kan zijn als wendbaarheid’, schreef ik op. Tevreden dat ik het typisch Amerikaanse gejuich over ‘agility’ had gerelativeerd met een nuchter Europees pleidooi voor solide doorzettingsvermogen.

Helaas, mijn (inmiddels ex-)opdrachtgever was minder enthousiast. Want: wie had er nou van Don Sull gehoord – de naam alleen al, ha ha. Weg ermee! Hij gaf me wat namen door van ondernemers die ik nog kon interviewen. En dat deed ik toen maar. En toen hij vroeg of ik hun citaten apart in kadertjes wilde zetten (leuk voor de opmaak) in plaats van in de lopende tekst, deed ik dat ook maar. En toen ik de tussenkopjes moest aanpassen ook. Tot het tegensputterende artikel eindelijk, eindelijk na ik weet niet hoeveel ronden knock-out ging.

Scrums en iteratieslagen

Deze zwaar bevochten overwinning zette me opnieuw aan het denken.

Mijn artikel was volledig volgens de principes van het ‘agile ondernemen’ tot stand gekomen, bedacht ik me. Ik had een eerste aanzet gemaakt, daar was kritiek op gekomen, ik had op basis daarvan aanpassingen doorgevoerd en dit had stap voor stap geleid tot een voor consumptie geschikt eindproduct. Helemaal volgens het boekje: werken afwisselen met ‘scrums’ (af en toe de koppen bij elkaar te steken) en dan na de nodige ‘iteratieslagen’ komen tot een toewerken naar een ‘minimum viable product’. Een beetje als een autofabrikant die step maakt om tegemoet te komen aan de mobiliteitsbehoefte van mensen, zo heet het in de literatuur. Afhankelijk van de reacties op die step, kan de fabrikant zijn product verder ontwikkelen. Heel anders dan vroeger, in minder turbulente tijden, toen een autofabrikant rustig de tijd had om een auto te ontwerpen en een idee had van hoe deze er uit moest komen te zien.

Maar wat had deze eigentijdse en agile benadering in dit geval eigenlijk opgeleverd? Niet de snelheid en soepelheid die je zou verwachten, maar juist vertragingen en irritaties over en weer. De (inmiddels ex-)opdrachtgever ontevreden en ik teleurgesteld, want ik had zo mijn best gedaan etc. Het artikel was er door de vele tussentijdse ingrepen ook bepaald niet beter op geworden. Onze step was geen auto geworden (zo dat al kan, ook zoiets), maar een zielig, onbestuurbaar vehikel.

Volgende keer beter

Een volgende keer als een agile opdrachtgever me dreigt in te huren, zal ik me wapenen. Vragen om een heldere briefing, zodat ik in elk geval enig idee heb waar we uitkomen. Extra werk kunnen we dan tot een minimum beperken. O, en nu we het daar toch over hebben: mag ik extra uren door alle tussentijdse aanpassingen aan u doorberekenen, beste agile ondernemer? Ik heb plezier in wat ik doe, maar al hoe verrassend het misschien ook klinkt: ik ben geen vrijwilliger. Als agile betekent dat: ik moet me in allerlei bochten wringen, dan ben ik liever niet agile.

En dan nog iets. Volgens de agile-leer komen verbeteringen tot stand door experimenten, maar niet alle experimenten leveren verbeteringen op. Dus wees duidelijk hoe fouttolerant u bent (heb ik al gezegd dat ik graag een heldere briefing heb?). Geen probleem als ik geen fouten mag maken, ik ken niet zo veel bedrijven die ‘hun mislukkingen vieren’ (zoals dat bij Google heet). Maar verwacht van mij dan ook geen vernieuwende impulsen. Ik moet werken.

Beeld: Pixabay

Deel:

Geef een reactie