Kennis versus waardering (Een duidelijk verhaal)

Kennis versus waardering (Een duidelijk verhaal)

Hoe weet je eigenlijk of een schrijver de moeite waard is?

Laten we in gedachten eens een assenstelsel tekenen. De ene as geeft de aard van het onderwerp weer (van moeilijk naar makkelijk), de andere as de toegankelijkheid van een informatief bedoelde tekst over datzelfde onderwerp. Dan blijken er vier soorten schrijvers (sprekers, onderwijzers, hoogleraren etc.) te zijn, namelijk schrijvers die een makkelijk onderwerp ook makkelijk kunnen brengen, schrijvers die een moeilijk onderwerp toegankelijk kunnen maken, schrijvers die een makkelijk onderwerp kunnen compliceren en schrijvers die een moeilijk onderwerp ook moeilijk presenteren.

In een ideale wereld zou de schrijver die een moeilijk onderwerp toegankelijk kan presenteren het hoogst worden gewaardeerd. Immers: iedereen kan op een begrijpelijke manier uitleggen dat het koud is buiten, dat het kwart of vijf is of dat de vuilnis moet worden buitengezet. Geen kunst aan. Mensen met het talent om dergelijke makkelijke mededelingen in moeilijke woorden te verpakken (‘De kou is in de lucht’ etc.) zouden we in een ideale wereld ook niet moeten, want wat heb je eraan om de zaken nodeloos te compliceren? Ook type drie (moeilijke onderwerp/ingewikkelde uitleg) zou om dezelfde reden met de nek worden aangekeken: waarom die moeilijkdoenerij? Alle lof daarentegen voor de schrijver die ons een blik gunt op een wereld die we op eigen kracht niet kunnen betreden. Hij draagt tenminste informatie over. We leren iets van hem. Door hem worden we iets wijzer.

Voor me ligt het boek ‘Human Resource Management’ van Daniël Vloeberghs. ‘Zeer nuttig en interessant voor iedereen die geïnteresseerd is in HRM’, schrijft een lezer op bol.com, zij het ‘wel erg lastig en moeilijk te lezen’. “Een lastig leesbaar boek. Dit komt doordat je het gevoel hebt dat er een rode draad in het boek ontbreekt”, schrijft iemand anders. Dit neemt niet weg dat het volgens hem ‘een enorme aanrader is om bijzonder veel te weten te komen over HRM’. En volgens de uitgever is het zelfs ‘Hét standaardwerk op het vlak van HRM in het Nederlandse taalgebied’.

Vloeberghs gaat van start: “Steeds duidelijker blijkt dat succes in sterke mate zal samenhangen met de wijze waarop organisaties zich inzake HRM zullen ontwikkelen”, schrijft hij in het voorwoord. Vervolgens schotelt hij de lezer een organisatiemodel voor dat steunt op drie pijlers: structuur, cultuur en strategie. “Een volwaardige opvatting van Human Resource Management kan slechts tot stand komen indien met deze (veranderings)parameters, die als een soort drie-eenheid kunnen worden beschouwd, wordt rekening gehouden”. Tussen de strategie, de cultuur en de structuur van een bedrijf en het HRM beleid bestaat kortom een voortdurende wisselwerking. Zo moet het HRM in een bedrijf aan de ene kant ondergeschikt zijn aan de strategie en aansluiten op de cultuur en de structuur. Aan de andere kant beïnvloedt het HRM elk van deze drie ‘parameters’.

In de rest van het boek lijkt Vloeberghs deze inleidende woorden bijna te zijn vergeten. Over de manier waarop HRM van invloed kan zijn op de cultuur, structuur en strategie lezen wij nog maar weinig. Hij gaat vooral in op de manier waarop HRM kan worden ingepast in de drie parameters, met name in de strategie van een bedrijf. “Geleidelijk is het bewustzijn gegroeid dat HRM bij uitstek een instrument kan zijn om de bedrijfsdoelstellingen zélf te realiseren. Als dusdanig groeit het meer en meer uit tot een volwaardige ‘partner’ in het strategiedebat.” En: “Het moderne HRM vertrekt vanuit strategische concepten en vormt een integraal deel van het ‘globale’ managementproces.”

Integraal én ondergeschikt, zo blijkt. Een partner in het ‘strategiedebat’ (wat is dat trouwens?), maar met een minderheidsaandeel. Strategie, daar draait het werkelijk om, dat staat aan de wieg van ‘succes’ (wat dat ook moge zijn). HRM draagt bij tot dat succes voorzover het bijdraagt tot een goede uitvoering van die strategie. Het is een instrument, een middel in dienst van de heiligste van de heilige drie-eenheid strategie, structuur, cultuur.’ De vaststelling van de strategie zelf – het vast stellen van zaken als ‘in welke ‘business’ is onze organisatie actief?’, de ‘identificatie van belangrijkste prioriteiten voor de toekomst’ en ‘specificatie van belangrijke programma’s en politieken’ – gaat vooraf aan en is bepalend voor ‘strategische’ HRM-instrumenten zoals: selectiecriteria op lange termijn, recruteringssytemen die beantwoorden aan doelstellingen op lange termijn, vroege potentieel detectie, evaluatie van in de toekomst belangrijke kenmerken en waarden, alternatieve systemen van remuneratie, plannen van ontwikkelingsprojecten en loopbaanpaden. Strategie is ‘de juiste dingen doen’, HRM is ‘de dingen juist doen’: de ‘human resources’ aanwenden ter verwezenlijking van die strategie.

Of zoiets.

Voor een waarempel niet bijster ingewikkeld onderwerp als HRM is het boek inderdaad ‘wel erg lastig en moeilijk te lezen’, en moet je de rode draad werkelijk zelf zien te spannen. Ik kan me vergissen – Vloeberghs is een Belg en heeft daardoor misschien ongewone opvattingen over communicatie – maar in een ideale wereld zou dit boek volgens mij niet erg hoog aangeschreven staan.

Vanwaar dan toch die waardering van mensen die geen biet snappen van dit als standaardwerk over HRM gepresenteerde schrijfsel over personeelsbeleid? Misschien zit het in deze niet-ideale wereld zo: dat we iemand liever niet begrijpen dan wel begrijpen, of liever gezegd dat we sterker onder de indruk zijn van iemand naarmate we hem minder goed begrijpen. Dat kennis en waardering omgekeerd evenredig zijn. Dat we denken: “Wat knap, dat hij zo veel weet van een onderwerp waar ik niet bij kan. Het gaat me boven mijn pet – maar hij snapt het met zijn reuzenintellect kennelijk wel.” En dat we al gauw neerkijken op iemand die iets glashelder weet te presenteren. Eenvoud is de kenmerk van het onware: “Dat is wel erg simpel gesteld. Hij denkt zeker dat ik net zo dom ben als hij zelf.”

Deel:

2 reacties op “Kennis versus waardering (Een duidelijk verhaal)

  1. De factor ‘ego’ speelt in dit onderwerp ook een rol. Wanneer een schrijver of expert een moeilijk onderwerp toegankelijk kan maken is dat vaak iemand met veel passie voor zijn/haar vak, die zijn/haar kennis graag met anderen deelt. Als iemand een moeilijk onderwerp ingewikkeld uitlegt zijn er mogelijk twee dingen aan de hand:
    A. Iemand heeft wel kennis van een onderwerp, maar weet er niet op toegankelijke wijze over te vertellen;
    B. Iemand wil pronken met zijn/haar academische titel en doet daarom erg geleerd. Het is zelfs mogelijk dat deze persoon maar weinig verstand heeft van het onderwerp in kwestie en dit met overmatig ingewikkeld geouwehoer probeert te verbloemen.

    Vooral in de medische en psychiatrische wereld zitten helaas veel mensen van type B, die om de verkeerde reden hun vak hebben gekozen. Ze zijn niet bezig met hun klanten (de patiënt), maar met hun eigen status en positie.

    Overigens heb je me niet heel enthousiast gekregen over het HR-boek, maar dat was ook niet de intentie geloof ik.

  2. Ook een duidelijk verhaal. Maar hoe het nu komt dat wij ons laten imponeren door al die gewichtigdoenerij? Overigens: nee.

Geef een reactie