Begroten en budgetteren: hoe doet u dit?

Met het verschijnen van de Rijksbegroting zal menige ondernemer zich afvragen of zijn eigen begroting goed is opgesteld. Moet hij net als het Rijk eens per jaar met een begroting komen? Welke posten moet hij opnemen? En zo rijzen er nog vele vragen. Een ding is zeker: de traditionele manier waarop het Rijk en andere overheden begroten, verdient in het algemeen geen navolging. Maar hier en daar kan het bedrijfsleven nog wat opsteken van de overheid.

“De Rijksoverheid heeft een inferieur boekhoudsysteem en een inferieur begrotingssysteem”, zegt Prof. drs. I. van der Zijpp, hoogleraar Financieel Management aan de Economische Faculteit van de Universiteit van Amsterdam en commissaris bij verschillende grote Nederlandse ondernemingen. De Rijksbegroting is een ‘primitief soort kasbegroting’, aldus Van der Zijpp, met veel aandacht naar mogelijke bestedingen maar nauwelijks oog voor de mogelijke opbrengsten van die bestedingen.

“Verschrikkelijk”, zegt Van der Zijpp. “En dat terwijl het in principe best mogelijk is de overheidsadministratie te ‘runnen’ op de manier waarop bedrijven het sinds de jaren dertig van deze eeuw ook doen. De politiek wil daar niet aan. Dat zou plotseling inzicht in de baten en lasten geven. En dat zou voor de politiek niet erg gunstig uitpakken. Maar naar mijn idee zou dat veel en veel beter zijn.”

De bedrijfsmatige begroting die in de jaren dertig is ingevoerd geeft een systematisch overzicht van verwachte inkomsten en uitgaven per jaar. In de loop van de tijd is door de voortschrijdende automatisering de manier waarop dit ‘klassieke’ jaarbudget tot stand komt misschien sterk veranderd, maar inhoudelijk hebben alleen wat cosmetische veranderingen plaatsgevonden.

Jaarlijks wordt gebudgetteerd op activiteiten, personeel en investeringen en kosten, zegt Van der Zijpp. Daarnaast is er een overkoepelend ‘masterbudget’. De vier onderdelen van het jaarbudget toegelicht:

Activiteitenbudgetten beschrijven de doelstellingen van de voornaamste bedrijfsonderdelen in het volgende jaar. De kern van het activiteitenbudget wordt gevormd door het verkoopbudget, het productiebudget en het inkoopbudget. Desgewenst kunnen activiteiten budgetten voor ander activiteiten worden opgesteld, zoals het researchbudget en het onderhoudsbudget.

Van der Zijpp maakt gemakshalve onderscheid tussen twee ondernemingen: enerzijds bedrijven met een massaproductie (of een groot aantal dienstverleningen) die een veelheid van klanten bedienen en anderzijds ondernemingen met een kleine klanten kring stuks of serieproducten of omvangrijke werkzaamheden voor een kleine klantenkring.

In de eerste worden vooral product- en procescalculaties gemaakt, in de tweede projectcalculaties. In bedrijven met massaproductie e.d. bestaat het verkoopbudget doorgaans uit de verwachte omzet: een opsomming van de te behalen afzetten en de daarbij behorende verkoopprijzen per afzonderlijk product of dienst. Het inkoopbudget geeft een overzicht van de verwachte kosten: begrote afnamen en inkoopprijzen van de afzonderlijke grondstoffen en handelsgoederen. Bovendien kan men in het budget de vereiste begin- en eindvoorraden aangeven en – in productiebedrijven – de voort te brengen hoeveelheden van de afzonderlijke half- en eindproducten.

In het tweede type bedrijven kan men de voort te brengen goederen en diensten moeilijk vooraf specificeren. Het is dus ook niet mogelijk precies aan te geven welke materialen zullen moeten worden ingekocht. Men kan dan in de jaarlijkse begroting hoogstens globale ramingen maken.

Het investeringsbudget is een overzicht van de in het komende jaar uit te voeren investeringsprojecten met vermelding van de maximaal uit te geven bedragen. Het personeelsbudget is een begroting van de personeelsbezetting en de uit te keren salarissen. Bovendien worden in het personeelsbudget soms de financiële grenzen van de verschillende onderdelen van het personeelsbeleid vastgelegd, zoals de werving, de bevordering en het ontslag. “In het algemeen zijn het personeelsbudget en het investeringsbudget de belangrijkste budgetten”, zegt Van der Zijpp. “Althans als je kijkt naar de uitgaven van een onderneming. Die komen voor het grootste gedeelte in deze twee budgetten aan de orde.”

Kostenbudgetten zijn voorcalculaties van standaardkosten zoals afschrijvingen, lonen, sociale lasten, de kosten van niet-duurzame goederen en de kosten van dienstverlening door derden. De kostenbudgettering voor de aanvang van een jaar begint meestal met een begroting van de vaste kosten per afdeling. Daarna worden verschillende ramingen gemaakt, al naar gelang – zie boven – een onderneming de kosten van haar eindproducten bepaalt via een procescalculatie of via projectcalculaties.

Werkt het bedrijf met een procescalculatie, dan gaat het er om de variabele kosten per eenheid product te bepalen. Vervolgens kan men een schatting maken van de standaardkostprijs per eenheid product. Van der Zijpp geeft een eenvoudig cijfervoorbeeld, van een afdeling met vaste kosten van ƒ6.000.000 per jaar. Stel dat deze afdeling één product maakt, en daarbij twee grondstoffen verbruikt en daarnaast elektriciteit en water. De variabele standaardkosten laten zich als volgt in kaart brengen:

Variabele standaardkosten per eenheid product

Grondstof 1: 0,2 ton à ƒ25,- per ton = ƒ 5,–
Grondstof 2: 0,3 ton à ƒ40,- per ton = ƒ12,–
Water: 0,4 m3 à ƒ1,50/m3 = ƒ 0,60
Elektriciteit: 16 kWh à ƒ0,15/kWh = ƒ 2,40

Totaal: ƒ20,–

Bij een normale productie van 200.000 eenheden per jaar kan men vervolgens de standaardkostprijs per eenheid product berekenen:

Standaardkostprijs per eenheid product

Vaste kosten: ƒ6.000.000,–/200.000 = ƒ30,–
Variabele kosten: ƒ20,–

Kostprijs: ƒ50,–

Wanneer het bedrijf met projectcalculaties werkt, is het niet mogelijk de standaardkostprijzen van de eindproducten te berekenen. Men kan zich immers geen precieze voorstelling maken van de in het volgend jaar te verrichten werkzaamheden noch van de daarbij benodigde materialen.

Wel kan men een schatting maken van de standaarduurtarieven van de productieafdelingen, per direct manuur of per direct machine-uur. Deze tarieven worden berekend volgens de formule: standaarduurtarief = vaste standaardkosten per afdeling per jaar / standaardaantal uren per jaar. Indien de vaste standaardkosten per afdeling per jaar wederom ƒ6.000.000,– bedragen, en het standaardaantal uren per jaar 80.000 bedraagt, komt men uit op een standaarduurtarief per direct manuur van ƒ75,-.

Het ‘masterbudget’ is het budget voor de totale onderneming. Hierin worden de andere begrotingen samengevat. Het bestaat uit een begrote jaarrekening en een liquiditeitsoverzicht per maand.

Opstellen van het materbudget kan in verschillende stappen plaatsvinden. Allereerst kan een productieplanning worden opgesteld afhankelijk van de geschatte afzet en de beschikbare capaciteit, aanwezige beginvoorraad en gewenste eindvoorraad.Vervolgens kunnen budgetten worden vastgesteld voor te verbruiken grondstoffen, materialen en benodigd personeel en dergelijke. Daarna kunnen inkoopbudget en liquiditeitsbudget worden bepaald en wordt de voorgecalculeerde balans en resultatenrekening opgesteld.

Het ‘klassieke’ jaarbudget met zijn vierdeling voldoet nog steeds. Het biedt bedrijven in elk geval voldoende houvast om op centraal niveau plannen te maken en om achteraf, twaalf maanden later, na te gaan wat er van die plannen terecht is gekomen. Het verdient echter aanbeveling om daarnaast ook decentraal – per divisie of per afdeling – tussentijdse begrotingen op te stellen. Deze begrotingen treden in detail waar het centrale jaarbudget zich in grote lijnen over uitspreekt.

De tussentijdse begroting kan desgewenst worden gebruikt als beleids- en beheersinstrument. “Een begroting heeft dan een stuurfunctie: het bedrijf stelt prognoses op die medewerkers moeten zien te verwezenlijken. Na verloop van tijd kan worden nagegaan of ze daarin geslaagd zijn en kan bijsturing plaatsvinden. Je spreekt dan van een ‘harde’, taakstellende begroting. Dit in tegenstelling tot de ‘zachte’ begroting, die alleen bedoeld is om van tijd tot tijd te controleren of het financieel nog in de pas loopt. Wie periodiek gaat begroten, moet in elk geval vaststellen of de begroting ‘hard’ of ‘zacht’ moet zijn.”

Dit zegt L. Kirschemöller RA. Kirschemöller is bij de het automatiseringsbedrijf K2 verantwoordelijk voor financiële systemen. Hij is herhaaldelijk betrokken bij het opzetten en invoeren van begrotings- en budgetteringssystemen.

In een ‘harde’, taakstellende begroting zijn de operationele doelstellingen van een bedrijf vertaald naar individuele acties en taken. Wil zo’n ‘harde’, begroting goed voldoen, moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. In de eerste plaats moet duidelijk zijn: Wat hoort in de begroting terecht? Oftewel: Wat moet er worden gemeten? Waarop moet periodieke bijsturing kunnen plaatsvinden? Gebruikelijk is te werken met financiële prognoses: verwachte omzetten, kosten en opbrengsten en dergelijke. Veelgebruikt zijn bijvoorbeeld verkooptargets voor accountmanagers.

Maar ook kunnen andere, niet-financiële indicatoren van pas komen. Het gaat dan vooral om percentages en eenheden zoals het ziekteverzuimpercentage of zoals in de luchtvaart de bezettingsgraad. Cargill-dochter Gerkens Cacao Industries werkt met verscheidene van dit soort indicatoren, zegt controller W. H. Ruygrok. Behalve het ziekteverzuimpercentage noemt hij het materiaalverlies tijdens het productieproces, schoonheid van de fabriek, aantal ongevallen en uren overwerk. Dit soort niet-financiële grootheden vervult als het ware een alarmfunctie. Ze bieden het management van een onderneming de mogelijkheid om snel in te grijpen, zegt Kirschemöller. “Zo kan een vliegtuigmaatschappij die merkt dat de bezettingsgraad 80% bedraagt terwijl 90% was begroot daar onmiddellijk bovenop springen met een reclameactie.” Met zuiver financiële indicatoren kan een bedrijf niet altijd zo alert reageren. Zo kan het maanden duren voordat de financiële gevolgen van een hoog ziekteverzuimpercentage of een lage bezettingsgraad zichtbaar zijn. Vaak is het dan al te laat om tegenmaatregelen te nemen.

De begroting moet goed aansluiten op de werkwijze van het bedrijf. Ga na of er op projectbasis moet worden begroot of op processen en producten. En ga na welke afdeling of divisie verantwoordelijk kan worden gesteld – met andere woorden: wie kan als budgethouder worden aangemerkt. In de praktijk zullen product-, project- en afdelingsbegrotingen vaak door en naast elkaar worden gebruikt, zegt Kirschemöller. “Je ziet vaak dat een afdeling een budget toegewezen krijgt terwijl de afdelingsfunctionarissen ook zitting hebben in een soort matrix-organisatie waarin verschillende afdelingen werken aan een of ander project. En het kan natuurlijk dat daar producten uit voort komen.”

Zeker wanneer het bedrijf vaak op projectbasis werkt, moet het boekjaaronafhankelijk kunnen begroten. Immers: projecten zullen de jaargrenzen geregeld overschrijden. Uiteraard moeten de verschillende projecten uiteindelijk wel een plaats krijgen in de opeenvolgende jaarbegrotingen. De baten en lasten moeten dus over de verschillende jaren worden toegerekend.

Bij de begroting van de kosten dient de beoogde ontwikkeling van de vaste kosten afzonderlijk van die van de variabele kosten te worden opgenomen. “Werk niet alleen met een integrale kostprijs.”, zegt Kirschemöller. “Om de kosten te kunnen beheersen, moet men de ontwikkeling van elk afzonderlijk kunnen volgen. Beheersing van vaste kosten is zo verschillend van beheersing van variabele kosten.”

Evenals in de jaarlijkse liquiditeitsbegroting van het ‘masterbudget’ moeten in de tussentijdse begrotingen kasstroomoverzichten worden opgenomen, naast geprognotiseerde winst- en verliescijfers. Bij de Rijksoverheid is dit sinds jaar en dag gebruikelijk – sterker nog, gezien het kasstelsel dat de overheid hanteert, kan ze ook moeilijk anders! Een bedrijf moet als het ware periodiek de Staat van Herkomst van Middelen en Bestedingen bijstellen. Hoe vaak is moeilijk aan te geven. “Wij stellen de liquiditeitsprognose gemiddeld om de twee weken bij.”, zegt Ir. D. van Lennep, directeur van Lenntech, een bedrijf dat water- en luchtzuiveringssystemen verkoopt aan de industrie en de land- en tuinbouw.

In de loop van het jaar kunnen het beste ook verschuivingen in de balans worden begroot. Dit kan een hulpmiddel zijn bij het cash- en treasurymanagement, zegt Kirschemöller. “Stel er wordt een relatieve toename van het aantal crediteuren. Dit kan een indicatie zijn dat de omzet aan het teruglopen is. Het is mogelijk dat de debiteurenbewaking beter moet.” Zeker als het bedrijf vermogen moet aantrekken is begroten van balansposten zinvol. Een kredietverschaffer zal letten op de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen. Mogelijke mutaties daarin zijn dus van het grootste belang. Periodiek begroten van de balans is volgens Kirschemöller overigens tamelijk ongebruikelijk.

Gerkens Cacao is wel gewend prognoses van balansmutaties te maken, zegt W. H. Ruygrok. Het begroten van balansmutaties vindt vooral plaats om zicht te krijgen op de financieringsbehoefte. “Dat is voor ons verdomd belangrijk aangezien wij onze financiële middelen direct bij de moeder betrekken. Wij moeten Cargill van maand tot maand laten zien wat onze vermogenspositie is.”

Bovenal moet een begroting realistisch zijn. Prognoses moeten niet te hoog, maar ook niet te laag zijn. Alleen dan kan een begroting een taakstellende functie vervullen. Als de uitgesproken verwachtingen onrealistisch hoog zijn, werken ze niet motiverend: de budgethouder ziet van te voren dat de beoogde doelstellingen niet haalbaar zijn, en spant zich dus ook maar niet in. Als ze onrealistisch laag zijn evenmin: de budgethouder heeft de neiging het gewenste prestatieniveau te verschuiven richting budgetdoelstelling.

Helaas munten begrotingen in de praktijk niet altijd uit door realiteitszin. Zo is de jaarlijkse begroting is vaak gebaseerd op die van vorig jaar. Kirschemöller: “De verwachtingen die daarin werden uitgesproken worden dan doorgetrokken: de omzet plus twee procent, de winst plus tien. Terwijl men vooral moet kijken naar de marktontwikkeling.” Deze fout wordt veelal gemaakt bij overheidsinstellingen. Maar ook in bedrijven wordt nogal eens uitgegaan van de begroting van het vorige jaar. Dit bevestigt T. Smets, directeur van CartInk, een producent van navul-inktpatronen printers. Hij zet dat in zijn bedrijf de cijfers van vorig jaar als uitgangspunt worden gebruikt voor de jaarbegroting, zij het met de toevoeging dat dit niet blindelings gebeurt: de invloed van veranderde marktomstandigheden wordt waar mogelijk in de nieuwe begroting verwerkt. “En dan kijken we vooral naar externe invloeden, die we niet zelf in de hand hebben. Vooral die kunnen zorgen dat de lijn van vorig jaar niet zo maar kan worden doorgetrokken.” Belangrijke externe factoren om rekening mee te houden zijn vooral manoeuvres van concurrenten en ontwikkelingen aan afnemerszijde.

Een tweede veelgemaakte begrotingsfout is dat seizoensinvloeden en andere periodieke invloeden niet worden verwerkt. Indien mogelijk moet dit wel gebeuren, wil men een realistische begroting verkrijgen en deze achteraf kunnen toetsen. Dat kan aardig inzichten opleveren. Van Lennep: “Ik heb gemerkt dat juni, juli en de eerste helft van augustus slecht zijn, evenals eind december. Vanaf januari tot mei loopt het op. Dan maanden vallen beslissingen voor projecten en worden opdrachten verstrekt die aan het begin van het jaar in de begroting zijn opgenomen. Aan het einde van het jaar is er weer een piek. maken potentiële klanten hun budgetten op. En soms blijkt er nog ruimte in het budget.”

Een begroting moet met korte tussenpozen worden bijgesteld, willen de prognoses en doelstellingen realistisch zijn. Volgens Kirschemöller zijn overheden hier meer op ingesteld dan bedrijven. “Iedere begrotingswijziging heeft een officiële titel. Het zijn er vaak tientallen per jaar. Er wordt zwaar aan getild.” Een maandelijks bijgestelde begroting is volgens Kirschemöller meestal ideaal. In de praktijk wijken bedrijven hier echter nogal eens van af, getuige bijvoorbeeld het relaas van Dyka (zie De Praktijk).

De tussentijdse begroting leent zich goed om in te spelen op snel veranderende omstandigheden, zeker als de begroting van te voren ‘dynamisch’ is opgesteld, zegt Kirschemöller. ‘Dynamisch’ wil volgens hem zeggen dat de verschillende begrotingsposten die aan elkaar gerelateerd zijn ook als zodanig worden opgevoerd. Kirschemöller: “Zoals de omzet en de provisies voor verkopers. Als blijkt dat de verwachte maandomzet 20% hoger ligt, kan de provisie automatisch ook hoger worden. Je krijgt op die manier snel inzicht in de ontwikkeling van het bedrijf. Eerder dan bij een starre, ‘niet-dynamische’ begroting waarin omzet en provisies apart zijn opgenomen. Dan kan het nog wel eens voorkomen dat de omzet stijgt, maar de provisies pas maanden later worden meebegroot.”

De ondernemingsleiding speelt een grote rol bij de totstandkoming van de jaarlijkse en tussentijdse begrotingen. De verschillende lijnmanagers, afdelingshoofden of andere budgethouders kunnen begrotingen indienen. Zij staan het dichtst bij de markt, en kunnen beter dan wie ook informatie aandragen. Helemaal zonder gevaar is dit evenwel niet. Het risico bestaat dat een budgethouder willens en wetens een verkeerde voorstelling van zaken schetst in de hoop makkelijk haalbare doelstellingen opgelegd te krijgen. “Lijnmanagers hebben nogal eens de neiging wat ruim in het jasje te gaan zitten.”, bevestigt Ruygrok.

Ook kan het voorkomen dat hij in zijn optimisme het zichzelf juist te moeilijk maakt. Het topmanagement moet de afzonderlijke begrotingen op waarde kunnen schatten, en eventueel laten bijstellen totdat ze voldoen. Daarnaast moet de directie in elk geval coördinerend optreden: de verschillende afdelingsbudgetten op elkaar afstemmen en middelen toewijzen.

Boeken:
– Planningcalculaties, Prof. drs. I. van der Zijpp, Stenfert Kroese
– Budgetting zonder franje, B. Boomsma, Samson
– Budgettering in management-perspectief, C. van den Enden, Samson

Checklist

– Gebruik jaarbudget en tussentijdse begrotingen naast elkaar.

– Het jaarbudget wordt centraal opgesteld. De tussentijdse begrotingen komt tot stand in overleg tussen de directie en onderliggende afdelingen of divisies.

– Het jaarbudget moet vooral registrerend zijn, de tussenliggende begrotingen kunnen ‘hard’ en taakstellend zijn.

– Het jaarbudget geeft grote lijnen aan, de tussentijdse begrotingen treden meer in detail.

– Jaarlijks moet worden gebudgetteerd op activiteiten, personeel en investeringen en op kosten. Daarnaast moet er een overkoepelend ‘masterbudget’ komen. De tussentijdse begrotingen kunnen volgens eigen inzicht worden opgesteld.

– Niet-financiële indicatoren zoals ziekteverzuimpercentage kunnen een ‘alarmfunctie’ vervullen.

– Een begroting moet toegankelijk zijn. In tussentijdse begrotingen moet daarom niet te veel details worden opgenomen, al is een tussentijdse begroting verfijnder van opzet dan het jaarbudget.

– Een begroting moet realistisch zijn. Zorg in elk geval dat de begroting aansluit op de werkwijze van het bedrijf. De begroting is er voor u, u niet voor uw begroting.

– Ga niet klakkeloos uit van de resultaten van het afgelopen jaar.

– Soms kan begroten in vreemde valuta zinvol zijn. Zeker voor internationaal opererende bedrijven.

– Indien u in groter verband met andere bedrijven samenwerkt, kunt u een ‘geconsolideerde’ begroting overwegen. Hierin stemmen verschillende ondernemingen hun begrotingen gezamenlijk op elkaar af. Dit gaat een stap verder dan de ‘dynamische’ begroting.

– Afdelingshoofden en lijnmanagers kunnen worden aangesteld als budgetbewakers. Maar de directie bewaakt te allen tijde de budgetbewakers.

De Praktijk: PVG

Klassiek én modern begroten 

De 80/20-regel gaat ook op bij de jaarbegroting, zegt P. Koppelmans, financial controller van PVG International, een internationale groothandel die verplaatsbare kachels verkoopt en daarbijbehorende brandstof. In de afgelopen drie jaar heeft het bedrijf een managementinformatiesysteem opgezet voor alle acht Europese vestigingen. Begroting en rapportage ten aanzien van afwijkingen nemen hier een centrale plaats in.

“Wij handelen in twee of drie verschillende soorten artikelen. 20% van de producten genereert 80% van de omzet. De jaarbegroting is opgesteld op basis van de op grond van de 80/20-regel verwachte verkoop. Hieruit volgt een budget voor voorraad, inkoop, kosten, personeel en investeringen.”

De ‘klassieke’ begroting, kortom. Maar daarnaast begroot PVG ook op moderne, niet-financiële indicatoren. Koppelmans noemt ondermeer de omzet per medewerker, eenheden verkochte producten en eenheden voorraad per artikel. De kwaliteit van de diverse afzetkanalen – Koppelmans onderscheidt ‘A-,B- en C-dealers’ – is een andere niet-financiële indicator.

De begroting is in beginsel steeds voor een termijn van één jaar, aldus Koppelmans. “Daarnaast vindt er afstemming met het businessplan plaats. En dat wordt eens in de drie jaar bijgesteld. Het businessplan kijkt steeds vijf jaar vooruit.” De begroting bevat zowel verwachtingen over de verschillende producten als over de verschillende geografische regio’s.

“Op hoog niveau wordt tweemaal per jaar een balansprognose gemaakt, voornamelijk om de behoefte aan werkkapitaal in kaart te brengen. Ook tweemaal per jaar wordt er een maandelijks liquiditeitenoverzicht opgesteld. Wij zijn bezig dit verder uit te breiden zodat we maandelijks zo’n liquiditeitenoverzicht kunnen opstellen. We kunnen al wekelijks een korte termijn-prognose opstellen voor vier weken van de liquiditeiten. Dit gebeurt op grond van vanuit de diverse landen gerapporteerde en geconsolideerde gegevens. De verwachte resultatenrekening wordt maandelijks opgesteld. ” Of er een precieze taakverdeling tussen directie en lijnmanagers is, geeft Koppelmans niet aan. Wel dat de begroting wordt gebruikt voor communicatie en coördinatie. En: “Vanzelfsprekende wordt er achteraf geëvalueerd en ‘nagemeten’ hoe goed er gepresteerd is.” De taakstellende functie van de diverse budgetten is ‘relatief’, zegt Koppelmans.

Toch is begroten voor PVG wel degelijk een beleids- en beheersintsrument. Dit blijkt bijvoorbeeld uit Koppelmans’ uitleg hoe PVG de kosten begroot. De kosten worden niet gesplitst in vast en variabel. Wel worden diverse kostensoorten onderverdeeld in direct aan de omzet gerelateerde kosten en indirecte kosten. Voor deze ‘dynamische’ begrotingswijze is gekozen om tijdig bij te kunnen sturen.

Dyka: overleg is sleutel tot budgetbewaking

“Wij koken met water, net als ieder ander.”, zegt J.H. Vloedbeld, algemeen directeur van kunststofproducent Dyka. “Wij zijn een nuchter bedrijf en hopen dat zo te houden. Het zal hier met begroten wel hetzelfde aan toe gaan als vele andere bedrijven. Met het boerenverstand, maar niet op zijn boerenfluitjes.”

Jaarlijks komt Dyka met een prognose van de omzet aan de hand van verwachte verkoopcijfers. Dyka schat haar verkopen per productgroep – uiteenlopend van buizen voor riolering, drinkwaterleiding, en elektriciteitskabels tot televisiekastjes, spatborden en verwarmingsapparatuur.

Dyka levert uitsluitend aan industriële afnemers. Het grootste gedeelte komt via massaproductie op de markt, maar Dyka produceert ook geregeld in serie op bestelling van klanten. De verwachte massaproductie kan makkelijk centraal worden geschat: “Ik weet dat er tot het eind van het jaar 33.000 ton buizen en hulpstukken de deur uitgaat. Misschien valt de vraag in de loop van het jaar mee of tegen, en moet de productie wat worden aangepast. Maar dat verschil is minimaal. Je kunt stellen: die 33.000 ton gaat de deur uit.”

Geheel anders ligt het met de serieproductie. Die laat zich moeilijk voorspellen. De individuele afdelingen zijn nog het best op de hoogte: zij weten welke offertes uitstaan, welke daarvan waarschijnlijk zullen resulteren in orders. De lijnmanagers van de verschillende afdelingen leggen de omzet die zij verwachten uit serieproductie vast.

Aan de hand van de geprognotiseerde omzet wordt centraal een productieplan opgesteld. Dan worden ook het benodigde personeel wordt per afdeling geschat. Vervangings- en uitbreidingsinvesteringen worden afzonderlijk begroot, eveneens per afdeling. De kosten worden per kostenplaats begroot, waarbij vaste en variabele kosten apart worden onderscheiden.

De invloed van seizoensinvloeden wordt in de jaarbegroting ingecalculeerd, niet alleen op verkoopcijfers maar ook op variabele kosten. Vooral de variabele kosten schommelen sterk, zegt Vloedbeld. Dat komt met name door fluctuaties in de personeelskosten, de belangrijkste variabele kostencomponent. “In de zomermaanden hebben wij bijvoorbeeld veel extra kosten omdat wij het productieniveau willen handhaven. Veel werknemers zijn dan met vakantie. Wij moeten dan veel met inleenkrachten werken – en daar moet je extra geld voor uittrekken.”

De geprognotiseerde omzet, kosten en investeringen worden ondergebracht in een voorlopige maandelijkse resultatenrekening en liquiditeitsoverzicht op bedrijfsniveau. De prognoses van de verschillende afdelingen worden door de directie ‘gescreend, geknipt en geschoren’, zegt Vloedbeld, totdat de beste allocatie van middelen over de verschillende afdelingen is gevonden.

De jaarbegroting van Dyka kent geen geprognotiseerde balans. Volgens Vloedbeld is dat niet nodig. “Alles wordt namelijk uit Eigen Vermogen gefinancierd. Soms is het zelfs zo dat als de bank in moeilijkheden zit, ze geld bij ons leent!.”De jaarlijkse begroting van Dyka spreekt zich niet alleen uit over de verwachtingen voor het komende jaar, maar bevat ook een lange termijn-visie. “De marktpositie en het verkooppotentieel worden belicht op basis van allerlei informatie, onder andere CBS-cijfers, de Rijksbegroting en gesprekken met klanten.”

Veelvuldig overleg is bij Dyka de sleutel tot budgetbewaking. Elke maand wordt ‘de meetlat’ langs de verwachtingen gelegd. Vloedbeld: “Hebben we het gehaald, waar zitten we boven of onder, waar moeten we bijstellen? Dat komt dan aan de orde. Zo kunnen we het geheel besturen. Ook praten wij op directieniveau elke week over het budget, om de vinger aan de pols te houden. Verder is onze organisatie opgebouwd volgens de normen van ISO-9001, compleet met de daarbij behorende overlegstructuur. Er wordt – dat past in de normen van ISO -9001 – minstens eens in de veertien dagen overlegd met alle afdelingen over het budget. Dat is veel. Soms baal ik er wel eens van.”

(Achtergrondartikel voor Rendement)