Belonen: kies de juiste ‘mix’ tussen vast en variabel

De afgelopen jaren is er een grote variatie in soorten loon ontstaan. Een uitkomst voor de ondernemer die hiermee weet om te gaan, en zijn personeel doordacht weet te belonen. De belangrijkste vaste en variabele vormen van beloning op een rij.

Een variabele beloning naast het gewone, vaste loon biedt vele potentiële voordelen. Variabele en prestatie-afhankelijke beloning kan worden gebruikt om werknemers te motiveren harder te werken, met alle prettige gevolgen voor omzet en winst van dien. De werkgever die behalve het vaste salaris ook veel flexibele beloningsbestanddelen gebruikt, is bovendien minder kwetsbaar voor tegenslagen: als het wat slechter gaat met het bedrijf, kan er makkelijker worden bespaard op de loonuitgaven. Gaat het goed, dan moet er relatief veel worden betaald – maar dat kan er dan ook vanaf.

Met variabele loonbestanddelen kan ook de trouw van medewerkers worden bevorderd – en dat scheelt weer in de kosten van werving, selectie en het inwerken van nieuw personeel.

Ondanks al deze mogelijke voordelen, valt de positieve bijdrage van prestatiebeloning in de praktijk vaak tegen. De verwachtingen mogen dan ook niet te hooggespannen zijn. Belonen is sowieso slechts een van de instrumenten in het personeelsbeleid, naast aspecten als werving, selectie en opleiding. Bovendien kan prestatiebeloning niet los worden gezien van de reguliere, vaste beloning. Om te zorgen dat prestatiebeloning het meeste effect sorteert, moet er een evenwichtig beloningssysteem worden ingevoerd, dat gedeeltelijk bestaat uit vast loon en gedeeltelijk uit variabele, prestatie-afhankelijke componenten.

Vast loon

De eerste stap bij het vaststellen van een goede beloning is het bepalen van het vaste loon. Bij de meeste bedrijven bestaat het loon hoofdzakelijk uit een vaste beloning, die maandelijks als bruto loon wordt uitgekeerd en de basis vormt voor premies en uitkeringen. Vaak kunnen werknemers dit vaste loon via de premiespaarregeling en de spaarloonregeling aanvullen.

De hoogte van het brutoloon kan afhangen van verschillende factoren:- de zwaarte van de functie.- ervaring- aantal en soort gewerkte uren- de uitkomst van cao-overleg en andere onderhandelingen.

In de meeste Nederlandse organisaties is de functiezwaarte een zeer belangrijke, zo niet de enige beloningsgrond. Een systeem van functiewaardering bepaalt van functies de onderlinge rangorde naar zwaarte. Op grond van de zwaarte worden functies in een functiegroep geplaatst. Vrijwel altijd zijn functiegroepen en salarisgroepen gelijk. De zwaarte van de functie bepaalt daarmee de beloning voor de functie.

Aan de hand van een functiebeschrijving kan de zwaarte van een functie worden bepaald. Daarbij wordt doorgaans gebruik gemaakt van een systeem van functiewaardering, waarvan er een aantal in omloop is. De keuze voor een bepaald systeem wordt bepaald door de wensen van het bedrijf, eventuele eisen van de vakbonden en de gangbaarheid van het systeem in de branche. Nadat de zwaarte van de functies is bepaald, worden gelijkwaardige functies samengebracht in functieklassen met een bijbehorende salarisschaal. Vragen die de leiding zich moet stellen zijn: Hoe willen we de functies van verschillende niveaus belonen? Hoe dienen de beloningsverhoudingen tussen de niveaus te zijn? Wat is de loonsom die we willen en kunnen betalen?

Een tweede gebruikelijke beloningsgrond is de tijd die men in een functie verblijft. De honorering voor de functie stijgt met het toenemen van de verblijfstijd. Voor een functiegroep wordt een minimum- en een maximumsalaris vastgesteld. De afstand tussen het minimum en het maximum wordt verdeeld in stapjes of jaarlijkse periodieken. Werknemers zonder ervaring (in het bedrijf of elders in een vergelijkbare functie) krijgen meestal het minimumsalaris van de bij deze functie behorende schaal. De periodieken worden jaarlijks automatisch aan de medewerker toegekend tot het maximum is bereikt.

In theorie kunnen de periodieke verhogingen ook worden gekoppeld aan de prestaties van een medewerker. In de praktijk komt dit echter zelden voor. Een medewerker moet het wel heel bont hebben gemaakt wil een periodiek niet worden toegekend.

Een derde beloningsgrond hangt samen met de ‘gewerkte tijd en de tijdsgrenzen‘. Beloningen zijn gebaseerd op een vast aantal arbeidsuren per week, waarbij die uren binnen eveneens vaste tijdsgrenzen worden geleverd. Afwijkingen van zowel duur als grenzen zijn gronden voor afwijkende beloningen (toeslagen).De hoogte van de (structurele) functiebeloning is veelal de resultante van ‘onderhandelingen’. Deels vinden deze onderhandelingen voor gehele bedrijfstakken plaats (cao), deels voor bedrijven, deels per individu. Wie goed personeel wil aantrekken en behouden, moet weten wat de beloning is voor vergelijkbare functies op de markt. Men kan dan zelf bepalen of men een beloning wil geven boven of onder het marktgemiddelde.

Variabele beloning

Het idee dat medewerkers hogerop kunnen in het bedrijf kan bevorderlijk zijn voor hun trouw en werklust. Door een goed vast salaris te bieden, versterkt de werkgever zijn imago – zowel onder de eigen personeelsleden als bij potentiële werknemers en andere externe partijen.

De grootste tekortkoming van het vaste loon is dat er niet altijd een direct verband is tussen resultaat en beloning. Iemand die van grote waarde is voor zijn bedrijf krijgt niet altijd beter beloond dan iemand die minder waard is.

Door medewerkers ook variabel te belonen, wordt dit nadeel ondervangen.

Periodieken

Door het salaris te verhogen op grond van prestatie wordt voorkomen dat het vaste loon automatisch groeit tot het maximum van de schaal bereikt. De medewerker moet tenslotte waarmaken dat hij zijn stapje omhoog verdient. De relatief automatische jaarlijkse periodiek kan worden vervangen door verhogingen van wisselende grootte. Zich snel ontwikkelende medewerkers en medewerkers die zich op andere gronden waardevol tonen voor de organisatie kunnen de hoogste jaarlijkse stijgingen verwachten. Deze beloningsvorm is vooral geschikt om de trouw aan de onderneming te bevorderen.

Periodieken kunnen voor alle werknemers worden gebruikt.Een belangrijke rol bij de vaststelling van de hoogte van de periodieken is weggelegd voor degene die de beoordeling moet uitvoeren. Veel bedrijven gaan uit van een jaarlijkse beoordeling door de direct leidinggevende. Op grond daarvan kan een loonsverhoging worden verkregen. Bij deze beoordeling worden verschillende facetten betrokken: inzet, initiatief, deskundigheid. Beoordelen is echter niet eenvoudig. Veel beoordelaars zijn geneigd hun eigen gedrag als effectief en daarom als maatgevend te beschouwen. Als werknemers door meerdere beoordelaars (chef, collega’s, zelf) worden beoordeeld, zijn de resultaten doorgaan betrouwbaarder. Vooral beoordelingen door collega’s scoren redelijk goed op dit punt. Erg praktisch is dit echter niet altijd.

Provisie

Provisie is een direct aan de prestatie van een individuele werknemer gerelateerde beloning. Provisies zijn zeer geschikt om individuele prestaties op korte termijn te honoreren. Dat gaat vooral op bij werknemers van wie de prestaties meetbaar zijn en vaak een korte-termijnkarakter hebben (de verkoop buitendienst).

De bruikbaarheid van deze beloningsvormen is echter beperkt. Prestaties zijn niet altijd meetbaar, of alleen tegen grote moeite en kosten. Beloning van individuele prestaties kan in strijd zijn met het algemene bedrijfsbelang (werknemers die het tegen elkaar opnemen in plaats van samen te werken); beloning van korte-termijnprestaties kan de belangen op lange termijn schaden (de verkoper die veel omzet binnenhaalt, maar ontevreden klanten oplevert). Provisies zijn voor sommige werknemers minder geschikt. Denk aan secretariële werknemers, van wie de prestaties slecht meetbaar zijn.

Winstdeling, tantième, aandelen en opties

Voor de werkgever die zijn werknemers wil laten delen in de resultaten van het bedrijf of een bepaalde afdeling, zijn dit de aangewezen beloningsvormen. Bij de winstdeling geldt: hoe hoger de winst, hoe hoger de uitkering aan elke werknemer. Uitzonderlijk goede prestaties worden dus niet uitzonderlijk beloond. Dit kan wel met de tantième: de hoogte van de tantième hangt af van de individuele functie-uitoefening en de winst van het bedrijf. Winstdeling en tantième worden vooral gebruikt om een binding te creëren met het bedrijf. Winstdeling en tantième zijn vooral onder hoger personeel gebruikelijk.

Aandelen en opties worden verstrekt vanuit de gedachte dat bezit van een deel van het bedrijf resulteert in een sterkere band met het bedrijf en daarmee in een betere motivatie. Het bezit van aandelen door werknemers heeft verregaande gevolgen. Schuiven met dividenden en leningen wordt bijvoorbeeld lastig als plotseling werknemers hun dividend opeisen. Een oplossing is een ‘stichting werknemersaandelen’ op te richten, die certificaten aan het personeel uitgeeft. Ook staat de stichting garant voor de inkoop van certificaten, wanneer werknemers het bedrijf verlaten. In het algemeen wordt hoogstens vijftien procent van het aandelenkapitaal aan de werknemers ter beschikking gesteld.

Als een werknemer aandelen in de eigen onderneming koopt en deze aan het einde van een vooraf bepaalde periode weer verkoopt, is het behaalde voordeel belastingvrij (tenzij er sprake is van een zogeheten aanmerkelijk belang). Aandelenbezit is fiscaal dus interessant. Om het risico van waardevermindering van de aandelen voor werknemers te verminderen, bestaat er de onder de spaarloonregeling vallende aandelenoptieregeling.

Aandelen en optiebezit zijn vooral geschikt om het hogere management in een onderneming te motiveren. Een gevaar is wel dat als managers zelf veel geld kunnen verdienen of verliezen, zij te zeer de neiging krijgen ‘op safe’ te spelen, terwijl dit niet in het bedrijfsbelang is.

Bonussen en gratificaties

Bonussen zijn in het algemeen prestatiegerelateerd, gratificaties meestal niet. Beide worden toegekend aan werknemers in alle geledingen van de organisatie. Bonussen en gratificaties zijn op allerlei manieren te gebruiken. Om waardering te tonen aan werknemers, om de loyaliteit te bevorderen, om bijzondere prestaties te waarderen. En als prestaties niet of moeilijk meetbaar zijn, is de bonus of gratificatie een goed alternatief voor de provisie, bijvoorbeeld voor administratieve werknemers.

Een bezwaar tegen bonussen en gratificaties is dat ze vaak een objectieve rechtvaardiging missen. Vooral bij gratificaties zal de beloning vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het effect is dan nihil.

Literatuur

– Handboek flexibele beloningen en arbeidsrelaties. Uitgeverij Kluwer.
– Prestatiegericht belonen. Uitgave Algemene Werkgevers Vereniging AWV.
– Polysociaal Zakboekje. Uitgave PBNA.
– Salarisoverzicht sleutelfuncties. Uitgave Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen, NCD.

Checklist

Voor ondernemingen die ondanks alle moeilijkheden een meer prestatiegerichte beloning willen doorvoeren, biedt ‘Prestatiegericht belonen’ van de AWV een stappenplan aan de hand waarvan ondernemingen op systematische wijze aan de slag kunnen. Enkele aandachtspunten uit dit stappenplan:

– Neem de tijd voor een goede voorbereiding. Reken op ten minste één jaar.

– Voer niet gelijk definitief in, maar experimenteer. Experimenten bieden mogelijkheden de systematiek beter af te stemmen en de acceptatie te vergroten.

– Zorg voor een concrete en inzichtelijke vaststelling van de prestatie. Stel vast wat essentiële prestaties zijn.

– Ga na welke prestatie het best kan worden vastgesteld en optimaal aansluit bij de gestelde doelen en uitgangspunten.

– Zorg voor een heldere koppeling tussen beoordeling en beloning. Laat bijvoorbeeld de beloning kort na de beoordeling plaatsvinden.

– Houd er rekening mee dat prestatiegerichte beloningssystemen permanent onderhoud behoeven.

(‘How to’-artikel voor Rendement)

Deel:

Geef een reactie