De stijl van een leider

Het falen of slagen van een onderneming wordt vaak gekoppeld aan de prestaties van het management. Een goede leider zorgt immers voor een gezonde, winstgevende organisatie, net zoals slecht management de oorzaak kan zijn voor een faillissement. Maar wat is een goede leider? En welke stijl van leidinggeven levert het beste resultaat?

Misschien zijn er wel zoveel managementstijlen als er managers zijn. Toch zijn er door de jaren heen verwoede pogingen gedaan de verschillende mogelijke stijlen van leidinggeven onder enkele overzichtelijke noemers te brengen. Dat levert helaas niet altijd duidelijkheid op. In de literatuur over management zijn talloze indelingen te vinden, die verschillende benamingen geven aan een bijna niet te ontwarren hoeveelheid managementstijlen. Zo kennen we transactioneel en transformationeel leiderschap. Of autoritair, democratisch en participerend leiderschap. Charismatisch leiderschap. Technocratisch leiderschap. Directief of juist coachend leiderschap. Ondersteunend of delegerend leiderschap. Situationeel leiderschap… de opsomming kan nog wel even doorgaan. Het is op zijn minst verwarrend voor de manager die hoopt inzicht te verkrijgen in de principes van leidinggeven.

Dat het onderwerp leiderschap zoveel aandacht krijgt, is niet verwonderlijk. Wanneer een onderneming failliet gaat, wordt dat vaak gerelateerd aan een vorm van mismanagement: de leiding van de organisatie zou de zaken niet goed ingeschat hebben, te dominant of autoritair zijn of juist onvoldoende besluitvaardig, of er was wel een gebrek aan vernieuwingsdrang of planmatig beleid. Ook het succes van een onderneming wordt, eerlijk is eerlijk, vaak op het conto van het management geschreven. Een manager is dan ook degene die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt, en hij of zij is daarmee verantwoordelijk voor het resultaat van een bedrijf of een afdeling. Die verantwoordelijkheid kan een hele last zijn. Want hoe direct de invloed van een leidinggevende op de prestaties van een groep of bedrijf ook is, de manier waarop die invloed zich laat kennen is vaak ondoorgrondelijk. De dynamiek binnen een bedrijf is zo complex dat geen enkel eenvoudig model het kan beschrijven; en dan spelen uiteraard nog allerlei externe factoren een rol.

Superwezen

Dus hoe komen we erachter wat goed leiderschap inhoudt? Om te beginnen is het zinvol de taken van een manager op een rijtje te zetten. Het ‘sturen van mensen en middelen’ binnen een organisatie blijkt in de praktijk voor een groot deel neer te komen op communicatie: managers zijn de meeste tijd kwijt met het (door)geven van informatie aan mensen binnen de organisatie en daarbuiten. Dat betekent dat het onderhouden van relaties met mensen een belangrijke taak is, naast het verwerven en verstrekken van informatie. Daarnaast vormen besluitvormende activiteiten (het richtinggeven aan het uit te voeren beleid, beslissingen nemen voor de realisatie van de doelstellingen) een belangrijk onderdeel van het takenpakket. En dan is er nog het meten en evalueren van prestaties, het controleren en motiveren van medewerkers, en het plannen en organiseren van werkzaamheden. Een (top)manager moet van vele markten thuis zijn. Van hem wordt bijvoorbeeld kennis verwacht op het gebied van strategie, Human Resource Management, marketing en verkoop, accounting en financiën, economie en politiek, Research & Development en informatietechnologie. Bovendien veranderen de eisen die aan managers gesteld worden met de tijd. Vroeger werden van een leidinggevende andere vaardigheden verwacht dan tegenwoordig. Het sturen en motiveren van medewerkers binnen teams is bijvoorbeeld een tamelijk nieuwe ontwikkeling.

Een volgende logische vraag is die naar de inhoud van leidinggeven. Wat is dat precies? Leiderschap wil zeggen dat de leider macht bezit om in samenwerking met zijn medewerkers de ontwikkelingen van de organisatie te bepalen. De leider moet vooruitzien, organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren. Zonder macht is een leider geen leider. De leidinggevende moet zijn medewerkers zover krijgen dat zij doen wat hij wil, en dat betekent dat de medewerkers hem dienen te ‘volgen’. Een goede leider is dan ook in staat zijn macht aan te wenden om (vrijwillige) aanhangers of ‘volgelingen’ te trekken, die geloven dat hij over de beste methode beschikt om hun wensen te vervullen.

Wie de managementliteratuur scant op de kwaliteiten waarover een leider zou moeten beschikken, kan al snel een indrukwekkend rijtje samenstellen. Zo dient een goede leider voorzien te zijn van kennis, kunde, ervaring, vitaliteit, vechtlust, risicobereidheid, gezond verstand, motivatie, verantwoordelijkheid en een lange-termijnvisie. Bovendien is hij communicatief, open, betrouwbaar, toonaangevend, visionair en recht-door-zee. Hij heeft inzicht in zichzelf en anderen, kan taken delegeren, conflicten managen, weet om te gaan met stress en denkt ook nog eens creatief. Geen geringe opgave voor een normaal mens. En mocht een leider over al deze eigenschappen beschikken – wat hem waarschijnlijk tot een soort superwezen maakt – dan moet hij nog besluiten op welke manier hij leidinggeeft.

Dirigeren of motiveren

Eerder in dit verhaal werd al een aantal verschillende managementstijlen genoemd. Het onderscheid tussen de verschillende stijlen zit hem in de rol die de manager speelt ten aanzien van zijn medewerkers. Een toonaangevende indeling in stijlen is die tussen het transactioneel of zakelijk leiderschap en het transformationeel of inspirerend leiderschap. Bij het transactioneel leiderschap wordt uitgegaan van een ‘ruilrelatie’ tussen de leider en zijn medewerkers. Het is een ‘voor wat hoort wat-systeem’ waarbij de leider de juiste condities schept, zodat de medewerkers presteren zoals van hen wordt gevraagd en verwacht. Dit wordt algemeen beschouwd als een wat ouderwetse vorm van leiderschap, die vooral goed werkt in stabiele organisaties in een weinig veranderende markt. Het transformationeel leiderschap is meer gericht op inspireren en motiveren dan op simpelweg instrueren; hier is de leider iemand met een sterke betrokkenheid en overtuiging, die zijn visie kan overdragen op zijn medewerkers en ze op die manier enthousiasmeert voor hun taken. Vernieuwing en creativiteit zijn belangrijke steekwoorden in het transformationeel leiderschap, en dat maakt het helemaal van deze tijd – immers, veel ondernemingen kampen met snelle veranderingen en complexe ontwikkelingen in de omgeving, waardoor flexibiliteit en vlot reageren noodzaak zijn.

Tussen deze twee polen bevinden zich vele vormen van leidinggeven, die om beurten in en uit de mode lijken te raken. Manfred Kets de Vries, hoogleraar aan het gerenommeerde Franse instituut INSEAD en auteur van een groot aantal boeken over (onder meer) leiderschap, ziet het charismatisch leiderschap als de dominante stijl van dit moment. “Als je naar de hele wereld kijkt, zijn er natuurlijk diverse stijlen te onderscheiden, maar de laatste tien jaar is vooral de charismatische stijl sterk in opkomst,” aldus Kets de Vries. “Vooral bij bedrijven die toe zijn aan revitalisatie. Een charismatisch leider heeft visie, is een coach en mentor voor zijn ondergeschikten, en heeft een ondernemende, innovatieve stijl. Een belangrijk punt bij leiderschap vind ik wat ik omschrijf als het ’teddybeer-effect’. Dat betekent dat een leider over een behoorlijke dosis emotionele intelligentie beschikt. Hij kan goed luisteren, is eerlijk en direct, laat mensen zich op hun gemak voelen. Charismatisch leiderschap past bij wat ik een authentieke en levendige organisatie noem, die wordt gekarakteriseerd door drie elementen: in de eerste plaats voelen de medewerkers dat zij deel uitmaken van een omgeving, men heeft een soort familiegevoel – in grote bedrijven kan dat bereikt worden door ze als het ware in stukjes te hakken. Voorts hebben de mensen plezier in hun werk, er heerst een zekere mate van speelsheid, wat sterk samenhangt met creativiteit; en ten slotte heeft het werk voor hen betekenis. Want mensen werken voor geld, maar die for a cause.”

Volgens Loek Th. R. Wijchers, firmant van Holland Consulting Group te Amsterdam, zijn er op dit moment twee dominante stijlen. “De laatste jaren zijn er vele stijlen van leidinggeven gepresenteerd, maar we moeten maar eens ophouden met die flauwekul. In wezen zijn er twee situaties, en dus twee stijlen. Je hebt het directieve leiderschap, wat vaak een negatieve connotatie heeft, dus misschien kunnen we het beter ‘actiegericht’ noemen. Hierbij staan de resultaten voorop, en dat heeft vooral zin bij bedrijven waar de nood aan de man is. Denk aan de huidige problemen bij de firma Baan; daar kunnen ze geen toestanden meer hebben, er moet nu iets gebeuren. Daartegenover staat de coachende stijl, waarbij de medewerkers zich onderdeel voelen van de firma en zelf verantwoordelijkheden op zich nemen. Zelfcontrole speelt daarbij een grote rol. Deze stijl past bij bedrijven waar de situatie normaal is, en er tijd is om de processen te verbeteren; de zon schijnt en het regent niet, dus dan ga je het dak repareren. Alles wat tussen deze twee stijlen ligt, is steeds meer aan het vervagen.” De grote populariteit van de coachende stijl (of noem het de transformationele, of charismatisch-inspirerende stijl) kan Loek Wijchers wel verklaren. “Het opleidingsniveau van medewerkers is in de loop der tijd natuurlijk flink gestegen. Daarbij is vrijheid tegenwoordig een groot goed. Voor veel werknemers is creativiteit en persoonlijke ontwikkeling in het werk een sterke wens, meer nog dan geld verdienen.”

Ook ir. William Smit, director bij PricewaterhouseCoopers, constateert een duidelijke trend in de richting van het motiverende, participerende leiderschap, waarbij werknemers over een grotere zelfstandigheid beschikken. “Het pure controlerende, autoritaire leiderschap is nadrukkelijk aan het verdwijnen,” zegt Smit. “Dat heeft te maken met veranderende marktomstandigheden, waar bedrijven snel op moeten kunnen inspelen. De roep om flexibiliteit is groter, en het leiderschap wordt dan ook aangepast aan de ervaring van het team en de complexiteit van de taken. Bij de bedrijven die ik zie in het midden- en kleinbedrijf die het goed doen, beschikt de leider of het team over een duidelijke visie. Ik vind het belangrijk dat het personeel goed gemotiveerd is. Als je in een bedrijf komt waar de medewerkers een bepaalde vonk in hun ogen hebben, en denkt: daar zou ik wel willen werken, gaat het vaak met dat bedrijf ook erg goed. ”

“Aan de andere kant zie je natuurlijk ook wel bedrijven die het financieel heel goed doen, maar waar het personeel weinig plezier in het werk heeft. Dan is de vraag of die bedrijven er ook over een paar jaar nog zo florissant voorstaan. Kunnen ze het personeel behouden, kunnen ze inspelen op veranderingen? Ik denk dat een succesvol bedrijf mensen kan motiveren om bij hen te blijven werken. Tenslotte heerst er in alle branches een groot personeelstekort, dus dat is een niet te onderschatten punt. Met name jongeren voelen zich aangetrokken tot een bepaalde werksfeer, die wordt bepaald door een open stijl en weinig hiërarchie. Overigens willen ze wel weten waar ze aan toe zijn, dus strakke afspraken over het werk horen er ook bij. En ten slotte kiezen ze vaak voor bedrijven die het goed doen, die vernieuwend zijn en groeien.”

Leidinggeven kun je leren?

Nu ligt het voor de hand voor een stijl van leidinggeven te kiezen, die het best bij het bedrijf en de situatie past (zie kader: wanneer welke stijl?). Maar kan een manager zich wel iedere stijl eigenmaken? De manier waarop we met mensen omgaan, en hoe we overkomen, wordt immers voor een groot deel bepaald door moeilijk te veranderen karaktertrekken. “Karaktereigenschappen spelen inderdaad een grote rol,” zegt William Smit van PricewaterhouseCoopers. “Maar ze zijn niet onbeïnvloedbaar. Je kunt een positieve verandering teweeg brengen door managers te trainen op rolflexibiliteit. Daardoor krijgen ze meer inzicht in de effecten van hun gedrag, en dat is al een belangrijke stap in de goede richting. Uiteraard moeten ze er wel voor open staan, gemotiveerd zijn om te leren, anders werkt het niet.”

Loek Wijchers van Holland Consulting Group heeft er na een jarenlange ervaring met het geven van trainingen inmiddels een hard hoofd in dat managers hun stijl kunnen aanpassen. “Het zou natuurlijk het mooiste zijn als een leidinggevende op ieder moment kan switchen tussen verschillende stijlen, maar onderzoek heeft uitgewezen dat dat niet lukt. Een manager kan zich hooguit twee stijlen eigen maken, en dan nog is er altijd eentje sterk dominant, de andere moet je leren beheersen, en dat is erg moeilijk. In 1990 heb ik een boekje geschreven, ‘Leidinggeven kun je leren’, maar bij de heruitgave vorig jaar heb ik de titel veranderd in ‘Leidinggeven, kunst en kunde’. Ik ben er namelijk van overtuigd geraakt dat je het niet kunt leren. Ik kom in zo’n vijftig organisaties per jaar, en ik heb gemerkt dat het onmogelijk is; een heleboel mensen zijn gewoon niet geschikt om leiding te geven, en moeten dat ook niet willen. Kijk, ik kan iemand wel leren hoe je 1 plus 1 optelt, maar hoe je empathisch wordt, of directief, dat is een heel ander verhaal. Tien jaar geleden gaf ik zelf nog trainingen waarbij we bijvoorbeeld van een keiharde, niet-empathische manager een softe, invoelende manager wilden maken. Dat werkte dan misschien een tijdje, maar op de lange duur is niemand daar echt gelukkig mee.”

Inzicht

Een lastig probleem. Want als een manager zichzelf en zijn manier van leidinggeven niet kan veranderen, hoe moet dat dan in een situatie waarin het bedrijf een ander type manager nodig heeft? Volgens Manfred Kets de Vries dient een manager in ieder geval te weten in welke rol hij het best fungeert. “Als een leider beseft wat zijn sterke en zwakke punten zijn, een goed inzicht heeft in zichzelf en de behoeften van de onderneming, dan kan hij een team formeren dat zijn zwakke kanten aanvult. Stel dat hij bijvoorbeeld wel een sterke visie heeft, maar geen charisma. Of hij weet dat hij nooit een teddybeer-functie kan vervullen. Dan moet hij iemand aannemen die dat wel kan.”

Ook William Smit ziet een dergelijke oplossing voor zich: “De teamsamenstelling is erg belangrijk. Je hebt natuurlijk veel ondernemingen, zoals familiebedrijven, waar de leider stevig in het zadel zit, en soms is dat ook noodzakelijk. Maar als het nodig is om van stijl te veranderen, moet men dat wel onder ogen zien. Op zo’n moment kun je het management team verbreden, en iemand aantrekken die over de benodigde eigenschappen beschikt. Dan zou je bijvoorbeeld als duo kunnen leidinggeven.”

Loek Wijchers: “Een manager die van nature sterk innovatief is, is vreselijk in een situatie waarin juist consolidatie nodig is. Die gaat dan ongevraagd van alles overhoop halen. En omgekeerd is het natuurlijk ook een ramp: een bedrijf dat schreeuwt om vernieuwing met een behoudende, conservatieve leider. Ik vind dat we maar eens van het idee af moeten dat we zo’n manager dan proberen allerlei zaken aan te leren. Laten we eens een omgekeerde denkwijze hanteren, en in de eerste plaats kijken naar de firma en een analyse maken waar het met die zaak naar toe gaat. Vervolgens kun je daar een passende manager op zetten. Op dit moment gebeurt dat nog helemaal niet, maar dat moet maar eens veranderen. In de voetballerij is het allang zo, daar is de mobiliteit van coaches veel groter. De raad van commissarissen zou heel goed moeten kijken naar de fase waarin een bedrijf zich bevindt, en welke leider er op dit moment nodig is. Veel managers vinden dat misschien een eng idee, maar het kan ook heel positief zijn.”

Wanneer welke stijl?

Het is duidelijk dat één bepaalde stijl van leidinggeven, hoe populair die ook mag zijn, niet in alle situaties zaligmakend is. Een bedrijf dat in moeilijkheden verkeert, vraagt eerder om een stevige, directieve hand dan om een coachende leider. Werken er veel hoogopgeleide werknemers bij het bedrijf, dan zal de roep om eigen verantwoordelijkheden en creatieve vrijheid groter zijn; in zo’n geval kan een leider beter stimuleren en participeren dan op barse toon bevelen uitdelen. De keuze voor een bepaalde stijl is afhankelijk van de volgende factoren:

– De bedrijfscultuur (heersen er formele of informele persoonlijke verhoudingen, wat zijn de normen en waarden)

– Bedrijfsgrootte

– Aard van het werk (is het routinematig of afwisselend, eenvoudig of ingewikkeld)

– Opleidingsniveau van werknemers en leidinggevenden

– Maatschappelijke tendensen (bv. democratisering, flexibiliteit)

– Schaarste op de arbeidsmarkt (schaarse werknemers zullen eerder tegemoet gekomen worden in hun wensen)

– De motivatie van de werknemers (werken zij het liefst zelfstandig, nemen ze graag initiatief of niet)

– De ontwikkelingsfase van het bedrijf: is er sprake van crisis, stabilisatie, uitbreiding?

Tips voor leidinggeven·

– Sta open voor klachten en problemen

– Wees besluitvaardig en ga veranderingen niet uit de weg·

– Handel personeelsproblemen direct af

– Wees consequent en geloofwaardig·

– Blijf kalm en diplomatiek·

– Praat niet over personeelsleden achter hun rug·

– Weet op het juiste moment te relativeren·

– Heb oog voor de privé-situaties van medewerkers·

– Maak onderscheid tussen vriendschap en vriendelijkheid

– Zorg dat uw medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht·

– Betrek medewerkers bij het oplossen van problemen

Een goede leider:

– heeft goede sociale en communicatieve vaardigheden

– is gericht op resultaten

– is niet vies van stevige beslissingen

– kan zijn ideeën helder presenteren

– heeft relativeringsvermogen

– blijft frustraties de baas en is tolerant

– beschikt over charisma

– kan spanningen en stress beheersen

– heeft een goede intuïtie

– is creatief

– is ondernemend

– heeft een stevig ego

Jan Bletz/Pauline Kleijer
Artikel voor Rendement