Groei zonder pijnen

Groei, groei en nog eens groei. Welke onderneming streeft er niet naar? Een nieuw produkt op de markt brengen, een nieuwe divisie opzetten, internationaliseren. Een probleem is dat voor groei meestal veel geld nodig is. Zeker bij industriële en kapitaalintensieve ondernemingen kan dit een belemmering vormen. De belangrijkste financieringsbron, winstinhouding, schiet vaak tekort. Op zich aantrekkelijke investeringen kunnen hierdoor vertraging oplopen, of zelfs uitblijven. Dreigt zo’n situatie, dan doet een onderneming er goed aan om elders financiering te betrekken. En dan blijkt dat het zelfs voor een succesvolle middelgrote onderneming niet altijd makkelijk aan expansiefinanciering te komen.

De bank is waarschijnlijk de eerste tot wie de onderneming met een nijpend tekort aan financiële middelen zich wendt. Dezelfde bank die van tijd tot tijd bijspringt als er een liquiditeitstekort ontstaat, die regelmatig langlopende leningen verstrekt, die een goed inzicht heeft in – dezelfde bank, kortom, waarmee de onderneming in de loop van de jaren een vertrouwensrelatie heeft opgebouwd. Maar opmerkelijk genoeg is de huisbankier lang niet altijd de aangewezen instantie om bij aan te kloppen.

Zeker niet wanneer een bedrijf gedurende langere tijd onvoldoende eigen vermogen heeft. Bijvoorbeeld omdat het is aangetast door kosten waar niet direct opbrengsten tegenover staan. Een expanderend bedrijf kan makkelijk in een situatie terechtkomen waarin het dreigt ‘kapot te groeien’, zegt Mr. drs. A. van der Lecq, die zich onlangs heeft gevestigd als gespcialiseerd intermediair tussen participatiemaatschappijen, informal investors en ondernemingen op zoek naar risicodragend vermogen na een carrire bij de kredietafdeling van de – toen nog – Nederlandsche Middenstandsbank (NMB), de participatie-afdeling van de Nationale Investeringsbank (NIB) en het beleggingsfonds NORO.

De groei van een onderneming wordt vaak in de kiem gesmoord doordat de solvabiliteitsverhoudingen onder druk komen te staan, legt Van der Lecq uit. “De verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen verslechtert. Niet omdat het slecht gaat, maar juist omdat het goed gaat. Het eigen vermogen kan de groei van het balanstotaal niet bijbenen. Vreemd vermogen aantrekken heeft vaak geen zin. Daarmee verbetert de solvabiliteit niet. Het bedrijf wordt opgezadeld met hoge, vaak te hoge rentelasten. De bank zal in zo’n situatie ook waarschijnlijk de groei niet willen financieren, maar het bedrijf wegsturen met het verzoek de solvabiliteit te verbeteren. Voor het bedrijf kan het aantrekken van eigen vermogen of financiering via achtergestelde leningen een oplossing zijn, maar daarvoor is de bank doorgaans niet de aangewezen partij.”

Wat dan? Waar kan de onderneming dan terecht? Op de markt voor bedrijfsfinancieringen zijn verschillende aanbieders actief, die verschillende doelgroepen – lees: ondernemingen in verschillende ontwikkelingsstadia – bedienen. Een ondernemer maakt niet bij alle aanbieders even veel kans op financiering. Institutionele beleggers zijn in de regel niet geïnteresseerd. Wanneer de bank hem afwijst, kan hij op enige belangstelling rekenen van particulieren, de overheid en bij niet-financiële ondernemingen met interesse in ‘corporate venturing’ – waarbij een bedrijf aandelen verkoopt aan een niet financiële instelling, meestal een branchegenoot – en maakt hij veel kans bij participatiemaatschappijen, informal investors, factormaatschappijen en leasemaatschappijen.

Voor de financiering van onderzoek en ontwikkeling, marketing en nieuw personeel is de ondernemer meestal aangewezen op de participatiematschappij en de informal investor. Daar kan hij terecht voor een injectie van eigen vermogen en achtergestelde leningen om groei zonder pijnen mogelijk te maken. Zowel de PPM als de informal investor neemt aandelen en verwerft zeggenschap in de onderneming de financiering. Voor het overige verschillen zij nogal van elkaar.

Participatiemaatschappijen hebben zich de laatste jaren goeddeels afgekeerd van riskante en arbeidsintensieve investeringen. Een participatiemaatschappij investeert bovendien liever één keer een groot bedrag in één onderneming dan datzelfde bedrag te steken in verschillende kleinere ondernemingen. De meeste PPM’s hanteren een ondergrens van fl.1 miljoen of hoger. Zodoende taant de interesse van PPM’s voor vroege (start, eerste groei) fasen en stijgt hun belangstelling voor late-fasefinanciering, met uitzondering van de riskante turn-aroundfinanciering. Voor een volwassen bedrijf op zoek naar groeifinancering kan een PPM dus op het eerste gezicht uitkomst bieden, zeker als het een flinke investering betreft. Veel groeiende ondernemingen lijken ook inderdaad de weg naar een PPM te vinden. Volgens het rapport Doorgroei KMO van het Verbond van Nederlandse Ondernemingen (VNO) uit 1992 zijn niet minder dan 40% van alle snelgroeiende middelgrote ondernemingen (mede-)gefinancierd met venture capital.

Gebakje

Toch vinden lang niet alle ondernemingen die voor financiering door een PPM in aanmerking komen de weg daar naar toe. Volgens R. De Boeck, directeur van Staal Particpaties, ligt dit gedeeltelijk aan de ondernemingen zelf: “Veel ondernemers zijn huiverig zeggenschap af te staan. Ze hebben liever 100% van een klein gebakje dan 30% van een grote taart. Terwijl je rationeel gezien voor die 30% zou moeten kiezen.”

Een andere factor lijkt de onbekendheid van venture capital te zijn. 45% van de bedrijven is volgens een Heliview-onderzoek uit 1991 niet goed op de hoogte van het bestaan en de mogelijkheden. Vreemd genoeg lijken banken hier mede schuldig aan. Volgens De Boeck komt het nogal eens voor dat banken het nalaten bedrijven die niet voor een lening in aanmerking door te verwijzen naar een participatiemaatschappij. “Leningen verstrekken en participeren is ook ook een heel ander metier”, zegt Van der Lecq. “Een bankier houdt vaak geen rekening met de mogelijkheid dat een participatiemaatschappij misschien interesse heeft in een bedrijf dat de bank niet kan financieren.”

Dit is des te opmerkelijker daar veel banken een eigen ‘captive’ participatiemaatschappij hebben. Verwijzen de kantoren soms niet naar behoren door naar de ‘captive’? “Bij ons wel”, zegt P. de Lange, afdelingsdirecteur Risicodragend Vermogen van het Directoraat Midden- en Kleinbedrijf van ABN AMRO.

Bedrijven die niet normaal, met vreemd vermogen gefinancierd kunnen worden, kunnen bij de kantoren van de bank terecht voor achtergestelde leningen. Voor eigen vermogen kan men aankloppen bij het zogeheten jonge-bedrijvenfonds, waarin de bank samen werkt met informal investors en met regionale ontwikkelingsmaatschappijen. Tot slot heeft de bank twee eigen, ‘captive’ fondsen: een MKB Fonds en een participatiefonds, het eerste voor bedrijven met een vermogensbehoefte van minder dan fl.1 miljoen, het tweede voor bedrijven die daarboven zitten. Het doorverwijzen naar de ‘captives’ is de verantwoordelijkheid van adviseurs speciale financieringen van de regiokantoren. En die functioneren goed, zegt De Lange. Ter indicatie: het MKB Fonds heeft een beschikbaar vermogen van rond de fl.40 miljoen. Hiervan is rond de 30 miljoen daadwerkelijk geïnvesteerd. “Dat is niet slecht.”

Hoe het ook zij, zelfs voor bedrijven die de weg naar de ‘captive’ of zelfstandige PPM wel kennen, blijkt deze niet altijd de ideale financiële partner. Dit wordt onderstreept door enkele onderzoeken van de afgelopen tijd. Allereerst genoemd VNO-onderzoek, dat vooral gaat over ondernemingen die in de periode 1987-1992 het aantal van honderd werknemers is gepasseerd. Voor het merendeel van de ondernemingen in kwestie was financiering geen ernstig probleem. Wel werd er geklaagd over de geringe risicobereidheid van externe financiers. Van meer recente datum – maart 1995 – is een onderzoek van Alex van Groningen Management Consultants, Blij met de Participatiemaatschappij. Volgens dit onderzoek zijn ondernemers die bij een PPM in zee zijn gegaan in het algemeen tevreden. Wel vinden ze dat participatiemaatschappijen flexibeler mogen zijn als de de onderneming meer kapitaal nodig heeft. Bijna de helft (40%) van de ondernemers heeft vroeger of later meer geld nodig dan aanvankelijk verwacht, bijvoorbeeld om te kunnen groeien. Van die 40% krijgt echter slechts de helft de vereiste additionele financiering.

Voor de onderneming die een PPM wil benaderen is het in elk geval zaak met een goed doortimmerd businessplan voor de dag te komen. In de praktijk blijkt dit met name nogal eens moeite op te leveren, zegt De Boeck. “Veel ondernemers hikken hier tegen aan. Terwijl elke financier een goed plan wil zien, door de ondernemer zelf opgesteld, in zijn eigen taal. De financier wil weten wat hij kan verwachten als hij geld investeert in een onderneming.”
Enkele vingerwijzingen voor het opstellen van een businessplan.

Het businessplan

Waar let een venture-capitalmaatschappij of informal investor op? Onmisbare onderdelen van het businessplan:

* Kenmerken van uw producten en/of diensten met onderscheidende elementen ten opzichte van uw concurrenten.

* Analyse van de markten waarin u opereert.

* Investeringsbegroting.

* De liquiditeitsbehoefte van de onderneming per kwartaal, gedurende het lopende en de twee daaropvolgende kalenderjaren.

* Winst- en verliesprognose gedurende ten minste drie jaar.

* Persoonlijke en professionele gegevens van de ondernemer en kernfunctionarissen binnen de onderneming.

* Wat is de groeipotentie van de onderneming? De het potentieel op korte termijn kunt u onderbouwen met een analyse van reeds aanwezige en/of te verkrijgen orders, zo mogelijk met referenties.

* Toelichting over bijzondere omstandigheden, overeenkomsten of andere relevante gebeurtenissen die voor de ontwikkeling van het bedrijf van belang kunnen zijn.

* Wek vertrouwen in uw organisatorisch vermogen. Een duidelijke taakverdeling tussen verschillende leden van het management is in elk geval belangrijk, zegt P. de Lange van ABN AMRO. “Maak er als ondernemer geen ‘one man show’ van, maar geef een duidelijke organisatiestructuur aan.

* Aansluitend: toon bereidheid tot samenwerking. Samenwerking is vaak de sleutel tot succes, aldus J. M. de Jong, lid Raad van Bestuur van ABN AMRO: “Een ondernemer hoeft niet alles alleen te doen. Hij kan samenwerken met andere ondernemingen, joint ventures oprichten, of strategische allianties aangaan waar de deelnemende partijen allen wel bij varen. Doe waar je goed in bent en gebruik het goede van anderen om samen nog beter te zijn.” Het kan bijvoorbeeld een

Bron: ABN AMRO MKB Fonds en Haarlemse Participatiemaatschappij

Geen gezeur

In de informal investor vindt de ondernemer een minder risicomijdende en meer ondernemende financier dan in de PPM. De informal investor is meer ‘pro-actief ingesteld’ dan een particpatiemaatschappij, zo blijkt uit Informal investors van J. Schuit en M. van Wijk, auteurs van dit Staal/Erasmus onderzoek. Een informal investor investeert in een onderneming die voldoende potentie heeft om ooit succesvol te worden. Omdat toekomstig succes niet onlosmakelijk is verbonden met prestaties in het verleden, is de ontwikkelingsfase van een bedrijf voor een informal investor minder van belang. Uit een steekproef van Schuit en Van Wijk blijkt dat informal investors vooral interesse hebben in ondernemingen in de start-fase en in herstructureringen via turnarounds. Dankzij de kennis en ervaring die de informal investor heeft opgedaan in het bedrijfsleven, kan hij goed taxeren wat de potentie is van een onderneming waarmee hij in aanraking komt. Zijn investeringscriteria kunnen sterk verschillen van die van een particpatiemaatschappij: hij kijkt als ondernemer naar een mede-ondernemer. Hij ontbeert de sterk financieel georiënteerde houding van een participatiemaatschappij – ‘geen gezeur over cijfertjes’ – en let veel meer op operationele zaken. Kader 2 geeft echter ook enig idee van de zaken waar hij op let.

Informal investors vormen een rijk geschakeerd gezelschap van individuen die één kenmerk gemeen hebben: het zijn voortreffelijke ondernemers, aldus Schuit en Van Wijk. Behalve dat informal investors hierdoor een realistische afweging van risico en rendement kunnen maken, zijn zij ook goed in staat hun participaties te begeleiden. Na de investering ontpopt de informal investor zich niet alleen als financier maar bovenal ook als mede-ondernemer. Zonder dat hij direct een zware managersrol ambieert, is zijn begeleiding van de onderneming waarin hij investeert veel persoonlijker en intensiever dan van een participatiemaatschappij.

Van der Lecq wijst erop dat informal investors in het algemeen betere rendementen op hun investeringen weten te behalen dan participatiemaatschappijen. Zelfs anderhalf keer zo goed. De PPM weet een jaarlijks bruto rendement (inclusief verliesvergoeding i.v.m. PPM-regeling) te behalen van 12%. De informal investor is goed voor 18%. De informal investor is vooral succesvol wanneer hij investeert in ondernemingen in de start, groei en turnaround. Als het gaat om volwassen ondernemingen, brengt de PPM het er het best van af. Een en ander blijkt uit een onderzoek dat Van der Lecq onlangs heeft afgesloten, Informal investors of participatiemaatschappijen; wie zijn de echte venture capitalists? Het onderzoek is een vervolg op dat van Staal/Erasmus naar informal investors en een rapport van adviesbureau Horringa & De Koning naar de toegevoegde waarde van de participatiemaatschappijen.

Vruchteloos zoeken

 

De ondernemer op zoek naar een vermogen van minder dan fl.1 miljoen en die behoefte heeft aan intensieve begeleiding kan een informal investor aantrekkelijk zijn. Deze mogelijkheid komt echter slechts zelden bij ondernemingen op. Informal investors genieten nóg minder bekendheid dan participatiemaatschappijen. Hier komt bij dat het moeilijk is in contact te komen met de informal investor. Hij is gesteld op zijn anonimiteit, waardoor hij aan het oog van menig ondernemer is onttrokken. Schuit en Van Wijk citeren een ‘vruchteloos naar vermogen zoekende ondernemer’: “Vertel mij waar de marktplaats is, waar ik die redders vinden kan.”

 

Er zijn verschillende partijen die de ondernemer in contact kunnen brengen met de informal investor, en de zoektocht kunnen vergemakkelijken. Deze variëren van intermediairs die uitsluitend als makelaar optreden tot partijen die nauw betrokken willen zijn bij de totstandkoming van de investering en soms zelfs mee willen participeren. Staal Participaties is een voorbeeld van zo’n laatste partij, het bedrijf van Van der Lecq eveneens. Beide proberen de sterke punten van de PPM en die van de informal investor te combineren.

 

Staal Participaties, sinds eind 1992 actief, is een fonds waarbij informal investors geld inleggen dat wordt geïnvesteerd in niet-beursgenoteerde ondernemingen. De informal investors worden betrokken bij de analyse en selectie van investeringsprojecten. Ook wordt meestal uit hun kring een vertegenwoordiger afgevaardigd naar de Raad van Commissarissen van de deelneming. Wie Staal als commissaris afvaardigt hangt mede af van de directie van het bedrijf in kwestie. Staal Participaties richt zich juist op bedrijven die bij de reguliere participatiemaatschappijen moeilijk aan bod komen. Het minimum-investeringsbedrag ligt aanzienlijk lager – als ondergrens hanteert Staal een bedrag van slechts fl.250.000. Staal Participaties heeft wel interesse in expansiefinancering en financiering van buy-outs en buy-ins, maar doet niet aan starters of financiering van turn-arounds. Daarvoor leent de opzet van Staal Participaties zich niet, zegt De Boeck. Bij starters willen informal investors van geval tot geval kunnen beslissen, en dat kan binnen een fondsstructuur niet.

Ook is te veel begeleiding vereist. Door de betrokkenheid van de informal investor kan Staal Participaties relevante know-how inbrengen, maar de activiteiten gaan minder ver dan die van een individuele informal investor. Indien een ondernemer een informal investor zoekt, kan Staal hem eventueel wel in contact brengen met een van de aangesloten particpanten.

Van der Lecq heeft een andere manier dan Staal gevonden om de krachten van PPM en informal investor te verenigen. Hij ziet mogelijkheden tot samenwerking tussen informal investors en participatiemaatschappijen wanneer een onderneming zowel behoefte heeft aan de managementkwaliteiten van een informal investor als de financiële expertise en de doorgaans groter financiële slagkracht van een participatiemaatschappij. In dergelijke ondernemingen zouden informal investors en PPM’s gezamenlijk kunnen investeren, aldus Van der Lecq. Ondernemingen in de start-, groei-, of turnaround-fase met een flinke kapitaalbehoefte lijken het meest aantrekkelijk voor dergelijke ‘joint ventures’. Van der Lecq noemt kapitaalintensieve starters als voorbeeld. Of doorgroeiende ondernemingen die voor hun expansie veel vermogen moeten aantrekken. Van der Lecq noemt fl.0,5 miljoen als ondergrens, maar waarschijnlijk heeft hij daarboven meer belangstelling. fl.0,5 miljoen is voor de meeste informal investors een bedrag dat nog wel zelf is op te brengen, vindt De Boeck.

Van der Lecq treedt op als een gespecialiseerd intermediair die ‘vraag, kapitaal en beheer’ bij elkaar kan brengen. Hj heeft een ‘netwerkstructuur’ voor ogen waarbinnen steeds een optimale ‘match’ kan worden gemaakt tussen een informal investor en PPM’s waarmee Van der Lecq samenwerkt. Anders dan bij Staal Participaties is er bij Van der Lecq dus geen sprake van een groep informal investors die gezamenlijk optreden, maar neemt de individuele informal investor samen met een PPM deel in een bedrijf. Voor de onderneming die liever met een geïnstitutionaliseerde participant te maken heeft, kan dit volgens De Boeck een bezwaar zijn “De informal investor is vaak toch een grillig figuur. Wat als zijn kinderen opeens in beeld komen in geval van overlijden? Gaat dat niet ten koste van de onderneming waarin hij deelneemt?”

Van der Lecq ziet vooral de voordelen van zijn opzet. Voor de PPM zijn de belangrijkste: extra know-how op het gebied van selectie en beheer, kwaliteitsverhoging met mogelijk ook faillissementsbeperking en rendementsverhoging. Voor de onderneming, zijn de grootste voordelen dat het aanbod van de aandeelhouders beter kan worden afgestemd op de behoefte, dat men niet van één partij afhankelijk is en een hogere rentabiliteit. De informal investor, ten slotte, kan vooral van de samenwerking profiteren door professionele particpatie-inbreng, de toegang tot een grotere en meer gerichte ‘dealflow’ zonder in de openbaarheid te hoeven treden en een kans op hogere rendementen. Belangrijkste kanttekening van De Boeck bij de opzet van Van der Lecq is dat de meeste informal investors niet zitten te wachten op aanbiedingen van bedrijven, want die krijgen ze volgens hem genoeg. Van der Lecq kan het er niet mee eens zijn: “Het gaat er niet zozeer om de informal investor meer ‘deals’ voor te schotelen. Het gaat er vooral om hem meer gericht op het spoor te brengen, zonder hem de investeringsbeslissing uit handen te nemen. Daarmee is elke informal investor én elk bedrijf gediend.”

Bronnen:

– Doorgroei KMO, uitgave van het VNO (1994). Nadere inlichtingen: VNO-NCW, tel. 070-3497373.

– De Financieringsstructuur van het Midden en kleinbedrijf (1992, ISBN 90-6155-512-4) en Informal Investors (1994, ISBN 0925-6644), twee uitgaven in de reeks Merchant Banking van Staal Bankiers/Erasmus Universiteit

– Blij met de participatiemaatschappij, Alex van Groningen Management Consultants, 1995

– Marktonderzoek Venture Capital, Heliview Marketingservice 1991. Nadere informatie: 076-220009

– Informal investors of participatiemaatschappijen; wie zijn de echte venture capitalists?, Mr. drs. A. A. van der Lecq. 1995

– Partner gezocht… Brochure Haarlemse Particpatiemaatschappij

– Het stimuleren van meer Gazelles, toespraak drs. J.M de Jong

<Begin Kader> Exppres en PPM Gelders Beheer: niet bij financiering alleen

Voor Present Time betekende de komst van de participatiemaatschappij Gelders Beheer het startsein tot stormachtige groei, die onlangs uitmondde in een fusie met Expo tot Exppres. Daarmee is de basis gelegd voor verdere groei voor de twee bedrijven. De PPM heeft een belangrijke rol gespeeld bij de totstandgekomen van de groei. Terwijl de PPM toch geen extra vermogen in de onderneming heeft gepompt, maar alleen de aandelen van een vertrekkende directeur/mede-eigenaar heeft overgenomen.

Present Time is een importeur/groothandel van binnenhuisaccessoires, cadeau- en designartikelen. Vijftien jaar geleden is W. Teertstra het bedrijf samen met een partner begonnen. “En vanaf de oprichting zijn wij geleidelijk jaar gegroeid, tot mijn partner het welletjes vond en te kennen gaf dat hij uit de onderneming wilde stappen”, zegt Teertstra. Voor enkele miljoenen guldens kon Teertstra het aandelenpakket van zijn partner overnemen. “Maar ik voelde daar weinig voor. Dan had ik mij in de schulden moeten steken en was ik het geld dat ik met jarenlang hard werken had verdiend kwijt geweest. Ik heb toen voorgesteld de aandelen aan een risicodragende financier te verkopen.”

Dat werd Gelders Beheer, dat zich een 50%-belang in Present Time verwierf.

Aangezien de koopsom toevloeide aan de uittredende partner, kon het bedrijf daar niet van profiteren. Maar, zegt Teertstra, er was eigenlijk geen behoefte aan extra vermogen. De onderneming had meer dan voldoende middelen om verdere groei te financieren. “Toen Gelders Beheer aantrad lag de verhouding tussen Eigen Vermogen en Vreemd Vermogen op zo’n één staat tot één. Daarna is het alleen maar verslechterd, tot de huidige verhouding tussen Eigen Vermogen en Vreemd Vermogen van twee op drie. Dit komt onder andere door grote investeringen in nieuwbouw en voorraden en doordat we enig vreemd vermogen hebben aangetrokken bij de bank.”

Voor de financiering van de groei had Present Time dus geen behoefte aan Gelders Beheer. De bijdrage van de PPM heeft van meet af vooral bestaan uit de inbreng van een commissaris die het bedrijf ondersteunt met zijn financiële en strategische expertise.

Als financieel deskundige is de commissaris bij uitstek geschikt om de relatie met de huisbank te verbeteren, zegt Teertstra, en de ‘voorstellen, prognoses, financiële plannen’ zo af te stemmen dat de bank ze goedkeurt. “Hij spreekt de taal van een bankier, wij niet. Hij kan ons in de communicatie met de bank enorm van dienst zijn.”

Strategische ondersteuning is de hoofdtaak van de commissaris. “Wij vallen hem niet lastig met de dagelijkse gang van zaken. Wel ontwikkelen we met hem expansieplannen, bespreken wij allerlei ideeën met hem, overleggen we met hem over marktontwikkelingen.” De commissaris fungeert kortom als een soort ‘sparring partner’ en ‘klankbord’ voor zijn deelneming. De traditionele tweede hoofdtaak van de commissaris, die van toezichthouder, is minder belangrijk.

De strategische ondersteuning van Gelders Beheer is zo belangrijk geweest, dat men kan stellen dat Gelders Beheer heeft bijgedragen aan de groei van Present Time hoewel het geen expansiefinanciering aan het bedrijf heeft verleend. “Ik was altijd gewend geweest aan een terughoudende partner, een voorstander van een heel conservatief beleid en sterk gericht op consolidatie. Gelders Beheer was daarentegen net als ik juist voorstander van expansie.”

In de visie van Gelders Beheer kon Present Time het beste groeien via acquisities, het liefst van in de detailhandel, om zo snel mogelijk de kwetsbaarheid van het concern tot een minimum beperken. Zo zou het bedrijf zich van een vast afzetkanaal kunnen verzekeren. Met name een acquisitie in het buitenland leek interessant: “Wij leverden wel aan het buitenland, maar alleen via groothandels. Zodoende moesten wij altijd met een minder hoge marge genoegen nemen dan in Nederland.”

Tot een acquisitie is het niet gekomen, wel tot een fusie met Expo, een detailhandelsketen in lijsten, kaarten, posters en cadeau-artikelen met vestigingen in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. Zo is Present Time toch geslaagd in de beoogde gewenste voorwaartse integratie en heeft het zelfs een eigen buitenlands distributienet erbij. Voor Expo is Present Time vooral vanwege haar logistieke kracht een belangrijke aanvulling.

De twee bedrijven zijn met elkaar in contact gekomen doordat Expo bij Present Time inkocht. Daar had Gelders Beheer dus niets mee van doen. Wel is de fusie onder supervisie van Gelders Beheer totstandgekomen. “Wij zijn zelf op elkaar verliefd geworden. Gelders Beheer heeft het huwelijk voltrokken.

De fusie is in de ogen van de directieleden van de twee bedrijven het begin van een nieuwe groei-explosie. G. Demey, mededirecteur-eigenaar van Expo spreekt van plannen om er een keten van cadeaushops bij te kopen, een groothandel te acquireren, van uitbreiding van het aantal winkels, van expansie in het buitenland. Hiervoor is het waarschijnlijk nodig eigen vermogen aan te trekken, wellicht te betrekken bij Gelders Beheer. “Maar dat zijn allemaal zaken waar we nog over moeten beslissen.”

 

<Begin kader > Mastervolt: Snelle groei met informeel kapitaal

“Honderden duizenden guldens. Al ons geld hadden we in het bedrijf geïnvesteerd. Ik heb zelfs mijn zeiljacht verkocht”, zegt F. ter Heide, directeur en mede-eigenaar van Mastervolt. Deze onderneming, producent van en groothandel in energiesystemen voor luxejachten, schepen en voertuigen, is in 1991 ontstaan. Het is voortgekomen uit een mislukte management buy-out uit het moederbedrijf Victron Energie. Nadat de onderhandelingen met het moederbedrijf waren afgeketst, zag het management – de broer van Ter Heide en zijn compagnon – zich genoodzaakt te vetrekken. Samen met Ter Heide zetten zij een nieuw bedrijf op.

Nieuw in meerdere opzichten. Nieuw was dat Mastervolt een compleet eigen ‘range’ van produkten moest ontwikkelen, zegt Ter Heide. “Daarin kon ‘state of the art’ technologie worden toegepast. Een geluk bij een ongeluk.” Nieuw was ook dat Mastervolt als groothandel optrad. Men importeert vooral uit de Verenigde Staten. De broer van Ter Heide en diens compagnon hadden zeven jaar voor een baas gewerkt, en de omzet van één ton naar 12 miljoen gulden opgestuwd.

Als mede-eigenaars van Mastervolt waren zij directe concurrenten van het oude moederbedrijf. “Er was ook helemaal geen concurrentiebeding, of wat dan ook. En dat was maar goed ook, want nu waren zij vrij man.”

De partners in het nieuwe bedrijf wendden hun privé-vermogen aan voor de huur van een kantoor in het sjieke deel van Amsterdam Zuid-Oost, voor glossy drukwerk, voor buitenlandse reizen om en nieuwe afnemers en leveranciers te winnen en om personeel – vijftien man, veelal kadermensen die niet voor het oude bedrijf wilden blijven werken – te betalen. Toen dat op raakte, moest Mastervolt de nodige miljoenen additioneel vermogen aantrekken om te kunnen groeien. De oprichters hoopten van meet af aan op venture capital.

Onder hun kennissen bevond zich een groep informal investors die interesse toonde om te participeren. “Hoewel we daar meteen al wat in zagen, wilden we verschillende mogelijkheden nagaan”, zegt Ter Heide. Zo benaderde Mastervolt de Nationale Investeringsbank. “Maar wij waren te klein voor hen. Bovendien bleken zij weinig kijk te hebben op onze branche..” Het businessplan, ‘een boek van vijftig pagina’s’ met uit gebreide marktinformatie en de nodige optimistische financiële projecties’ werd wel positief ontvangen.” Maar tot een financiering kwam het niet.

Nadat ze verschillende partijen hadden afgetast, kwamen de oprichters van Mastervolt uit bij dezelfde informal investors met wie het altijd al goed had geklikt, gesterkt in hun oorspronkelijke oordeel dat dit goede zakenpartners waren. De informal investors hebben bijna de helft van de aandelen in Mastervolt gekocht en bekleden een positie in de Raad van Commissarissen. Daarnaast hebben het personeel en een paar strategische toeleveranciers enkele procenten in handen.

Van de keuze voor de informal investors heeft Ter Heide geen spijt. “We werken prettig samen. Zij hebben branchekennis – en begrijpen waar wij mee bezig zijn. Ze denken mee en dragen suggesties aan. Ze zorgen via hun netwerk voor waardevolle contacten. Ze hebben verstand van geld, wat vooral in de relatie met de bank enorme waarde oplevert. Bovendien werken ze zeer snel: niet al te veel procedures maar ‘agreements by handshake’.”

In vier jaar tijd is de jaaromzet van Mastervolt mede dankzij de financiële injectie van de informal investors geëxplodeerd van niets naar zo’n tien miljoen dollar. En het oude moederbedrijf? “Dat bestaat nog altijd. Maar wij hebben de markt in handen.” <Einde kader>

Artikel voor Rendement

 

Deel:

Geef een reactie