Menno Lanting (Connect!): ‘Goede leider zet sociale netwerken in’

Privé zijn online netwerken ingeburgerd, op het werk nog lang niet. Traditionele bedrijven en instellingen doen zichzelf hiermee tekort, stelt Menno Lanting, Director of Education bij De Baak. “Connect!” raadt hij organisaties aan in zijn gelijknamige boek.

‘Connectivity’ is een trend, daarover is iedereen het wel over eens, constateert Lanting: “Niet alleen in de zin dat we elkaar altijd en overal kunnen bereiken, maar ook in de zin dat we in toenemende mate via sociale netwerken met elkaar verbonden zijn en in de zin dat netwerken steeds belangrijker worden in onze beslissingen.”

De opkomst van sociale netwerken is ‘van onderop’ ingezet, vanuit ons privéleven, maar wordt aan de poort van menig bedrijf tegengehouden: “76 procent van de bedrijven blokkeert sociale netwerken. De helft van het bedrijf is er op strategisch niveau mee bezig, de andere helft niet – of het nu is omdat ze zich niet bewust zijn van de mogelijkheden die sociale netwerken bieden, of omdat ze een uitgesproken defensieve houding aannemen. Slechts 15 procent heeft een strategie ten aanzien sociale netwerken ontwikkeld”, aldus Lanting.

Opmerkelijk, gezien de ingrijpende gevolgen van de opkomst van sociale netwerken. Sociale netwerken leiden tot meer transparantie: mensen weten meer van elkaar naarmate ze nauwer verbonden zijn. Dat niet alleen: “Wie een reis wil boeken, kijkt even op tripadvisor. Wie wat wil eten, raadpleegt smulweb.” Intermediairs – reisbureaus, makelaars – weten niet hoe ze het hebben. Autoriteiten – culinaire recensenten en andere professionals – zien hun gezag ondermijnd.

“Vorig jaar was het zelfs voor het eerst zo dat mensen meer waarde hechtten aan elkaars opinie dan aan die van de autoriteiten.” De wereld wordt niet alleen platter (zonder duidelijke hiërarchie, nu je autoriteit zo gewonnen en zo geronnen is), maar ook kleiner (internationaler), decentraler (iedereen kan iedereen beïnvloeden) en minder gestructureerd (mensen werken vaker in losvaste samenwerkingsverbanden, het onderscheid tussen werk en privéleven vervaagt). En mensen zijn er belangrijker dan merken. “Stel, ik zoek een accountant. Dankzij Twitter of een ander sociaal netwerk kom ik er zo achter wie hoog aangeschreven staat. Het kantoor waar zo iemand werkt, is van volstrekt ondergeschikt belang.”

Verkoudheid

Lanting gelooft niet dat met de komst van internet en sociale netwerken een nieuw utopia is ingeluid. “De toegankelijkheid heeft ook z’n schaduwzijden. Hoe voorkom je dat mensen zich helemaal overgeven aan hun werk als ze 24 uur per dag achter de computer kunnen plaatsnemen? Hoe ga je om met auteursrecht? Wat te doen met mensen die klakkeloos aannemen dat wat op internet staat waar is, die helemaal geen bronnen checken?” En wat te denken van de afkalving van autoriteit. “Als ik een verkoudheid heb, wil ik best het advies van vrienden en bekenden volgen. Maar als ik een zware operatie moet ondergaan, vertrouw ik toch echt liever op een chirurg”, zegt Lanting.

Dit neemt niet weg dat sociale netwerken in belang toenemen, wat we er ook van denken. Daarom vindt Lanting dat elk bedrijf op z’n minst zou moeten kijken of het er meer mee kan dan een incidentele, geinige marketingactie lanceren. Zijn boodschap: Connect! – veranker als bedrijf het thema ‘online sociale netwerken’ in je businessstrategie, verbind je met de buitenwereld en stel je bloot aan de gevolgen. Dit geldt zeker voor kennisintensieve en creatieve bedrijven, waar de resultaten sterk afhankelijk zijn van de gezamenlijke geestelijke inspanningen van de medewerkers.

“Bij alles wat volgens een vast stramien dient te gebeuren, zoals bij lineaire industriële processen, heb je niets aan sociale netwerken. Als ik de trein neem, vind ik het wel heel prettig als die volgens het dienstrooster vertrekt een aankomt, zonder dat de tijden gecrowdsourced zijn. Maar ook een bedrijf als de NS kan zijn voordeel doen met een socialenetwerkstrategie. Ik zou het misschien wel op prijs stellen als ik via de NS in contact kon komen met voor mij interessante medepassagiers. Of de reizigers zouden nauwer kunnen worden betrokken bij de ontwikkeling van diensten en producten die de NS aanbiedt, tijdens treinreizen en bij de verkoop en marketing natuurlijk ook. Intern zou de NS ook sociale netwerken kunnen inzetten, bijvoorbeeld bij de beoordeling van personeel: wat vinden personeelsleden van elkaar en van hun superieuren?”

Kortom, wat de aard en omvang van een bedrijf ook is, bepaalde onderdelen van het proces kunnen via sociale netwerken misschien worden verbeterd. Zelfs bedrijven en mensen die schijnbaar worden bedreigd door sociale netwerken. “Neem die culinair recensent die zijn gezag ondermijnd ziet worden. Hij kan zich mengen in discussies op internet en zich profileren. En via sociale netwerken heeft hij een veel groter bereik dan via zijn krant of tijdschrift. Zo kan hij zijn gezag dus herwinnen.”

Pannenkoeken

Dat zo weinig bedrijven goed raad weten met sociale netwerken, is geen wonder. Veel bedrijven, zeker de grote – en daar richt Lanting zich hoofdzakelijk op in zijn boek -, hebben nog industriële structuren, culturen en processen. Bedrijven die niet in deze ontwikkelingen meegaan, zijn gesloten bolwerken. Ze hebben het idee dat ze zelf wel kunnen bepalen aan wie ze verantwoording afleggen en met wie ze in de buitenwereld communiceren – en doen dit veelal via ouderwetse reclamecampagnes, bedoeld om hun merk te versterken of hun imago op te vijzelen. Intern zijn ze bijna net zo ondoorzichtig (Lanting: “Als je mensen in een bedrijf op de kast wilt jagen, moet je eens voorstellen dat de agenda’s opengaan!”). Ook hebben ze een duidelijke pikorde: beslissingen worden top-down genomen door de baas en de baas boven baas.

Sociale netwerken zijn ‘pannenkoeken’, veel bedrijven zijn ‘piramides’, zo vat Lanting de tegenstellingen samen. Piramideachtige bedrijven werken niet alleen alsof ze zich nog in de industriële tijd bevinden, maar veel mensen in de piramides stammen ook grotendeels uit het pre-internet tijdperk (‘digital immigrants’ heten ze in Connect!) en hebben de grootste moeite om de ontwikkelingen op Web 2.0-gebied bij te benen. Lanting heeft vooral weinig vertrouwen in het middenmanagement van bedrijven. “De leidinggevenden zijn in het algemeen mannen van boven de vijftig met een financiële achtergrond. Ze denken dat de opkomst van sociale netwerken hun tijd wel zal duren. Voor zover ze deze ontwikkeling überhaupt kunnen plaatsen, want vaak valt die volledig buiten hun paradigma. De opmars van China kunnen ze op waarde schatten, maar dit? Te ver van huis.”

In Connect! haalt hij een innovatiemanager van een multinational aan: “Middenmanagers zouden het meeste te verliezen hebben en daarom de meeste weerstand vertonen. De top is vaak visionair of in ieder geval strategisch genoeg om te zien waar het heen gaat. De professionals op de ‘werkvloer’ hebben vaak in de privésfeer al ruime ervaring met sociale netwerken zoals Hyves of Facebook en LinkedIn, en zien ook de extra waarde die ze kunnen hebben voor hun werk, maar het middenmanagement bestaat vaak uit digital immigrants en is bovendien bang om overbodig te worden.” Lanting roept topmanagers van bedrijven op om alle weerstand te overwinnen en te proberen sociale netwerken voor zich te laten werken. “Doe je dit niet? Dan zul je uiteindelijk de aansluiting met werknemers en consumenten te verliezen. Die keren zich dan van je af.”

Bedrijven die vast blijven houden aan hun industriële verleden, zullen volgens hem worden voorbijgestreefd door organisaties die bestaan uit ‘digital natives’ (na 1980 geboren en opgegroeid in een digitale wereld). Organisaties ook waarbij online sociale netwerken echt onderdeel zijn van hun strategie: pure internetbedrijven, zoals Google en mediabedrijven en merken voor jongeren en – in toenemende mate – ‘verbonden individuen’, die niet per se aan een bepaald bedrijf verbonden zijn. In Connect! schetst Lanting hoe deze ‘verbonden individuen’ krachtiger zullen worden dan grote bedrijven. Zo verwacht hij dat de top-tien van bij studenten populairste werkgevers (Unilever, Shell, Heineken, Philips etc.) binnen vijf jaar voor de helft uit andere namen bestaat. Hij acht de kans groot dat daarin een naam in voorkomt van een sociaal netwerk dat opereert als een bedrijf, maar zonder overhead als gebouwen en managers.

“Bedrijven die concurrerend willen blijven, moeten heel radicaal te werk gaan. Dat weet ik zeker.” Hij spreekt met waardering over bestaande bedrijven die de kenmerken van sociale netwerken adopteren. “Juist zij blijken bijzonder succesvol: kennis en creativiteit kunnen er in vrijheid stromen en mensen stellen voor zichzelf en met elkaar doelen, ze stimuleren, coachen en corrigeren elkaar.” Lanting noemt diverse van dergelijke ‘connected!organisaties’, waaronder Sogeti. Hij citeert CEO Jeroen Versteeg:

“Kennisintensieve bedrijven zouden moeten stoppen met al die krampachtigheid zoals het klokken van tijd en afschermen van sites voor hun medewerkers. Wij blokkeren bij Sogeti niets. Dat doen we heel bewust, zo hebben we geen bezoekersbadges en rekenen medewerkers in het bedrijfsrestaurant zelf af. Als je je wilt verbinden met de nieuwe wereld, begint dat met dit soort symbolische statements.”

(Eerder verschenen in Second Sight)