Performance Measurement (2): meten, weten en verbeteren

Elk bedrijf wil weten hoe goed het presteert. Elk bedrijf streeft naar betere prestaties. Maar wat moet het meten? Hoe moet het de bedrijfsvoering verbeteren? Recente theorieën over ‘Performance Measurement’ bieden een oplossing. Origineel zijn deze theorieën nauwelijks. Effectief des te meer.

Begin met Shareholder Value. Roer er wat Activity Based Costing doorheen. Voeg een snufje Kwaliteitsmanagement toe. Breng een en ander op smaak met Klantgerichtheid. Even laten trekken en men heeft een uitstekende methode om de prestaties van een onderneming te beoordelen en verbeteren.

Dit is tenminste de uitkomst van een recent onderzoek over Performance Measurement door het Nolan Norton Institute in samenwerking met KPMG, verschillende vooraanstaande wetenschappers (o.a. R. Kaplan en A. Rappaport, de belangrijkste mensen achter respectievelijk ABC en Shareholder Value) plus twaalf `Fortune 500′ bedrijven. De theorieën op basis van het onderzoek over Performance Measurement worden op het ogenblik door enkele van de betrokken bedrijven met succes in de praktijk gebracht.

<KADER 1> Meten en verbeteren van van bedrijfsprestaties. Van belang zijn:

Shareholder value. Centraal staat de gedachte dat operationele cash flow het primaire streven moet zijn van een onderneming. Maximale cash flow betekent maximale ‘economische waarde’. De economische waarde van een onderneming is gelijk aan de totale contante waarde van alle toekomstige kasstromen plus de door het bedrijf belegde gelden minus de marktwaarde van de schuld. Opmerkelijk is dat de economische waarde vaak dicht in de buurt blijkt te liggen van de beurswaarde. Beleggers gaan namelijk grotendeels af op verwachte toekomstige kasstromen. Als zij het bedrijf een hogere waarde toekennen dan een concurrent, is de economische waarde waarschijnlijk ook groter. Niet alleen de economische waarde van een bedrijf, ook de netto contante waarde van een investeringsprojecten kan worden beoordeeld op basis van de verwachte toekomstige kasstromen. Dit gebeurt volgens de `discounted cash flow-methode’. Hierbij worden de verwachte kasstromen tegen een verdisconteringsvoet contant gemaakt. De verdisconteringsvoet bestaat uit de rendementseis en de risicopremie die van bedrijf tot bedrijf en van branche tot branche verschilt.Waardebeoordeling op basis van kasstromen is een alternatief voor traditionele graadmeters als winst, omzet en marktaandeel. Een betere graadmeter, die ook beter aangeeft welk strategische doel een onderneming moet nastreven.

Activity Based Costing. ABC is een integraal kostprijsberekeningssysteem, dat aanzienlijk nauwkeuriger is dan traditionele systemen. ABC probeert behalve de materiaalkosten en de directe loonkosten ook de kostenveroorzakers van de overhead te achterhalen. Uitgangspunt hierbij is de veronderstelling dat er tussen álle bedrijfsaktiviteiten en de eindprodukten een causaal verband bestaat. Het onderscheid tussen vaste en variabele kosten is onjuist of irrelevant, evenals directe en indirecte kosten. Alle aktiviteiten vinden omwille van de produktie plaats, of het nu gaat om boekhouden, schoonmaken of het instellen van een machine. Al deze aktiviteiten zijn variabel en kunnen dus worden beheerst. Welke aktiviteiten veroorzaken uiteindelijk de kosten binnen een bedrijf? Om hier achter te komen moet men – althans in theorie – elke aktiviteit binnen het bedrijf analyseren en taxeren. De kosten van het produkt bestaan uit de som van de kosten van alle handelingen om het voort te brengen. De kosten van alle aktiviteiten bij elkaar vormen de kosten van het bedrijf als geheel. De praktijk wijkt enigszins af van de theorie. Het blijkt ondoenlijk alle aktiviteiten aan een analyse te onderwerpen. Daarom beperkt men zich vaak tot de aktiviteiten per afdeling. Aan de hand van interviews met werknemers van een afdeling ontstaat een indruk van de kosten die daar worden gemaakt. Van hieruit is het een kleine stap naar maatregelen om diezelfde kosten te beheersen.

Kwaliteitsmanagement. Oftewel `Kaizen’, hetgeen zoiets is als `continu verbeteren’ in het Japans. Een rijkelijk vage term, met uiteenlopende betekenissen die allemaal op een of andere manier zijn verbonden met innovatie, verbetering en verandering. Doelstellingen van Kaizen zijn vaak:* het werk eenvoudiger maken.* geestdodend werk tot het minimum reduceren.* het wegnemen van hinderlijke zaken.* het werk veiliger maken.* de produktiviteit verhogen.* het verbeteren van de produktkwaliteit.* tijd en kosten besparen.* tevreden klanten.De karakteristieke manier – althans in Japan – om een doel te bereiken is via `kwaliteitskringen’: groepjes mensen in alle geledingen van het bedrijf die met elkaar werken aan de groei en ontwikkeling van de onderneming en de persoonlijke ontplooiing en ontwikkeling van de medewerkers. Ze stellen plannen op, zijn betrokken bij de uitvoering ervan, ze evalueren de genomen maatregelen en stellen de oorspronkelijke plannen waar nodig bij.

Customer Perspective. Oftwel klantgerichtheid. KPMG geeft `klantperspectief’ als vertaling. Wederom woorden met vele betekenissen. Met elkaar hebben ze gemeen dat ze aangeven dat een onderneming moet inspelen op de wensen van de klant, een doel dat ook al onder kwaliteitsmanagement wordt genoemd. Behalve op prijs letten klanten op zaken als levertijd, kwaliteit van het produkt en service; een goed bedrijf moet dat ook doen. Het belang van een klantgerichte instelling wordt door veel bedrijven onderkend, getuige veelvoorkomende `mission statements’ als: `Wij streven ernaar het bedrijf te zijn dat de meeste waarde levert in de ogen van de klant’. <EINDE KADER 1>

Nolan Norton c.s. leunen niet alleen sterk op bedrijfseconomische succesnummers als Shareholder Value, Activity Based Costing, Kwaliteitsmanagement en Klantgerichtheid. Ze voegen ook iets toe. Nauwkeuriger uitgedrukt: ze integreren de vier.Creatie van een hogere economische waarde dan de naaste concurrenten – zie onder Shareholder Value – wordt gezien als de belangrijkste doelstelling van een bedrijf. Op lange termijn is dit financiële doel uitsluitend bereikbaar wanneer drie andere doelstellingen worden bereikt. Simpel gezegd zijn dit: tevreden klanten, goede produkten en een goed bedrijf. Dit zijn de vier pijlers waarop elke gezonde bedrijfsvoering rust. Als een onderneming gefixeerd is op één (of twee, of drie) van de vier – dreigt een onevenwichtige bedrijfsvoering. J.L. Bienfait, senior organisatie adviseur van KPMG Klynveld Management Consultants: “Een bedrijf moet zich niet slechts afvragen: wat is de economische waarde? Maar ook: Hoe zien klanten ons? Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen? Zijn we in staat tot `organizational learning’: innovatie, verandering en verbetering?”

Beantwoording van deze vier vragen is pas mogelijk als een bedrijf voor alle vier een concrete, kwantitificeerbare invulling kan geven. G.A. Damen, partner bij KPMG Klynveld Management Consultants: “De strategische doelstellingen moeten operationeel worden gemaakt. Een bedrijf heeft `performance indicatoren’ nodig – kwantitatieve en meetbare maatstaven. Het moet beschikken over eveneens kwantitieve en meetbare normen die als operationeel doel kunnen fungeren. Alleen dan kan het overgaan tot prestatiemeting, en alleen dan kan het vaststellen wat beter moet. En alleen dan kunnen maatregelen ter verbetering plaatsvinden. Want, om met Peter Drucker te spreken, ‘je kunt alleen managen wat je kunt meten.”’

De afdaling van strategisch naar operationeel niveau kan worden gemaakt met de zogeheten ‘Balanced Business Scorecard’. Een `Business Scorecard’ omdat het gaat om het bijhouden van bedrijfsprestaties;`Balanced’ omdat dit op evenwichtige manier gebeurt. Zie illustratie 1.

Illustratie 1: De `Balanced Business Scorecard’ (model)

Financieel perspectief: Hoe zien onze aandeelhouders ons? (Wat is onze economische waarde?)

Klantperspectief: Hoe zien onze klanten ons?

Organizational learning: Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering?

Bedrijfsprocessen: Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen?

Van bedrijf tot bedrijf zal verschillen wat een realistische economische waarde is om na te streven. Uitstijgen boven de gemiddelde operationele cash-flow in de eigen branche zou een eerste doel kunnen zijn; een volgende bijvoorbeeld een hogere cash-flow dan de marktleider.Ook de operationele doelstellingen en maatregelen zullen per bedrijf sterk uiteenlopen. Er zijn tenslotte talrijke manieren denkbaar om een hogere economische waarde te scheppen.Zo kan een hogere toegevoegde waarde worden nagestreefd door te snoeien op activiteiten die geen waarde toevoegen, zoals controlewerkzaamheden. De bezuinigingsoperatie kan worden gebaseerd op de uitkomsten van kostprijsberekening volgens Activity Based Costing. Voorwaarde is op zijn minst dat de kwaliteit van de produkten verbetert – minder controle alleen verantwoord als de produkten minder gebreken vertonen.

Een andere manier om een hogere economische waarde te scheppen kan zijn om beter in te spelen op de behoeften van klanten dan de concurrentie of om een verbetering van de kwaliteit. De precieze invulling hiervan zal opnieuw sterk afhankelijk zijn van bedrijfsomstandigheden. Bienfait geeft een voorbeeld van een bedrijf dat zich ten doel stelt de waardering van klanten te verhogen. Als `performance indicator’ hanteert het bedrijf `orderregels’, en als kwantitatieve doelstelling `alle orders in één keer op de afgesproken dag leveren, conform de wensen van de klant’. Om dit doel te bereiken werd gekeken naar de activiteiten van de afdelingen die primair verantwoordelijk waren voor produktie en logistiek. Vervolgens konden diezelfde afdelingen maatregelen nemen ter verbetering van de leverbetrouwbaarheid en doorlooptijden. Bij elke maatregel werd gelet op de implicaties voor de economische waarde, kwaliteit en toegevoegde waarde van bedrijfsprocessen. De genomen maatregelen leidden per saldo tot een hogere economische waarde. Zie illustratie 2.

Illustratie 2. Klantgerichtheid in de praktijk

De Balanced Business Scorecard is bedoeld als alternatief voor traditionele Management Informatie systemen. Damen: “Deze schieten om verschillende redenen tekort. Ze zijn vooral gericht op verklaren van bedrijfsprestaties, en niet op verbetering; de informatie is historisch en niet toekomstgericht. Dit alles komt mede doordat ze financieel zijn geörienteerd. Naar mijn gevoel vindt dit zijn oorzaak in de dominantie van Financial Accounting: registratie van bedrijfsprocessen vindt plaats om goed aan te sluiten op de externe jaarverslaggeving. Terwijl niet financiële informatie zoals klantgerichtheid en innovatief vermogen ook van belang zijn bij de beoordeling van prestaties van een onderneming.”

“Ook de presentatie van de gangbare Management Informatie Systemen is ver beneden de maat”, vult Bienfait aan. “Management Informatie wordt meestal gepresenteerd als een dik pakket met tabellen en cijfers. Als je een beetje geluk hebt staat er en toelichting bij, maar vaak ontbreekt deze. Er staat niets in over acties ter verbetering van het bedrijf. Als manager moet je er maar uit zien te halen wat relevant is. Hier komt bij dat je de informatie over resultaten vaak pas weken na dato onder ogen krijgt, bijvoorbeeld informatie die in het grootboek moet worden opgenomen. Dan kan het te laat zijn om bij te sturen. En als bijsturen plaats vindt, is de kans groot dat dit is gericht op boekhoudkundige winsten op korte termijn in plaats van economische waarde.”

Een management rapport dat is gebaseerd op de Balanced Business Scorecard, biedt bepaalde voordelen boven traditionele MIS-gebaseerde rapporten:

* Het biedt een instrumentarium voor evenwichtige bedrijfsvoering, die primair is gericht op economische waardevermeerdering. Behalve financiële indicatoren worden er ook niet-financiële indicatoren in opgenomen.

* Het is vooral toekomstgericht. Niet in de zin dat de toekomst wordt voorspeld of het verleden verzwegen, wel in de zin dat toekomstige doelstellingen en acties kunnen worden vastgesteld om prestaties uit het verleden te overtreffen. Voorwaarde is wel dat het financiele en operationele beleid in een bedrijf ondergeschikt wordt gemaakt aan het strategisch management. Dan kunnen op een `Kaizen-achtige’ manier plannen worden opgesteld in de lijn van de strategie en worden bijgestuurd.

* Een rapport op basis van de Balanced Business Scorecard is overzichtelijk, zeker wanneer het zich beperkt tot de vier hoofd indicatoren. Men kan zich voorstellen dat er – bijvoorbeeld op operationeel niveau – meer gedetailleerde informatie moet worden opgenomen. Dreigt dan niet dezelfde cijferbrij waarmee de traditionele Management Informatie Systemen de gebruiker overladen? Niet noodzakelijkerwijs, zegt Bienfait. “Immers: het is duidelijk tegen welke achtergrond de informatie moet worden gezien. Traditionele systemen leveren een heleboel losse, onsamenhangende informatie over zaken als ziekteverzuim, voortgang van projecten en opgenomen vakantiedagen. Een systeem dat is gebaseerd op de Balanced Business Scorecard kan inzicht geven in de onderlinge samenhang tussen dit soort gegegevens. Dat verhoogt de begrijpelijkheid.”

* De begrijpelijkheid kan verder worden verhoogd door een goede presentatie. Bienfait raadt onder andere aan te werken met grafieken ter illustratie van tabellen en bladzijden die niet te veel zwart bevatten (`dat vinden managers niet leuk om te lezen’). Belangrijke informatie moet bij voorkeur rechtsboven op de pagina staan. Tussen twee haakjes: dit zijn adviezen die net zo goed van toepassing zijn op een traditioneel MIS.

* Als het goed is, wordt de informatie ook snel gerapporteerd aan betrokken managers. Bienfait: “De relevante gegevens moeten eigenlijk binnen een week worden verzameld, verwerkt en gerapporteerd. Liever voordat het grootboek is afgesloten dan erna.” Overigens geldt ook deze opmerking evenzeer voor een traditioneel MIS.

Zeker wanneer snelle rapportage is vereist, moeten de belangrijkste indicatoren in een geautomatiseerd systeem worden ondergebracht. De `output’ van het systeem moet kunnen worden opgenomen in een rapport waarin de Balanced Business Scorecard in terug te vinden is. De implementatie van een dergelijk systeem zal in de praktijk nogal bewerkelijk zijn, en niet kunnen plaatsvinden zonder hulp van externe adviseurs. De complexiteit van een dergelijk systeem wordt alleen al veroorzaakt doordat het aantal variabelen aanzienlijk groter is dan bij een traditioneel MIS: er komen niet alleen financiële indicatoren in voor maar ook andere stuurvariabelen. Enkele vingerwijzingen bij de implementatie worden gegeven in de `implementatie checklist’.

Implementatie checklist:

1. Stel missie, strategie en kritieke succesfactoren van het bedrijf vast.

2. Leid hieruit performance indicatoren en operationele doelstellingen af (op diverse niveau’s, van bedrijfsniveau tot het niveau van individuele functies). Financiële informatie uit het traditionel MIS kan worden opgenomen. Daarnaast moet informatie over de performance op de andere drie gebieden die de Balanced Business Scorecard aangeeft.

3. Bepaal hoe management rapporten er uit komen te zien. Overzichtelijkheid is belangrijker dan volledigheid.

4. Automatiseer het systeem. Zolang het automatiseringsproces zich nog in de pilotfase bevindt, verdient een stand alone PC de voorkeur.

5. Het systeem is met name bestemd voor algemene directeuren, financiële directeuren, business unit managers, controllers. Zij moeten er dus als eersten mee leren omgaan. Bienfait: “Ik schat dat hier ongeveer 1/4 van de tijd in gaat zitten die nodig is om het systeem te implementeren.” Dit moet worden ingecalculeerd bij de planning.

Artikel voor Rendement

 

 

Deel:

Geef een reactie