Samenwerken: in de beperking toont zich de meester

Specialisatie is de sleutel tot succes als toeleverancier. Dat is de centrale stelling in ‘De kracht van het specialisme’, een onlangs verschenen boek over de Nederlandse toeleveringsindustrie. Specialisatie moet echter niet worden verward met isolatie, menen de auteurs. Zij hechten groot belang aan samenwerking met andere bedrijven die de eigen positie kunnen versterken.

In ‘De kracht van het specialisme’ komt de Nederlandse toeleveringsindustrie aan bod. Heel globaal kan men een onderverdeling maken naar bedrijven in de metaal, kunststof en elektronica-industrie. Hoe moeten deze toeleveranciers zich positioneren? Daarover gaat dit boek.

Steeds meer grote bedrijven ontwikkelen zich tot kop-staart bedrijven. Men doet de marketing en service zelf en onderzoek, ontwikkeling en eindassemblage. Alles wat er tussenin ligt wordt zo veel mogelijk uitbesteed.

Om het uitbesteden overzichtelijk te houden, werkt men met main suppliers. De main supplier, een soort hoofdaannemer wordt verantwoordelijk voor het uitbestede traject. De co-supplier is een specialist die nauw samenwerkt met de uitbesteder. Jobbers verrichten hand- en spandiensten, spoed klussen en richten zich met name op de regionale markt. Een jobber biedt een breed pakket van standaardtechnieken. Voor alle drie de soorten toeleveranciers bestaan kansen.

In ‘De kracht van het specialisme’ komen zowel uitbesteders als toeleveranciers aan het woord over deze kansen voor de toeleveringsindustrie. ‘De kracht van het specialisme’ is vooral bestemd voor het management van industriële toeleveranciers en uitbesteders. Het boek kan echter ook voor andere bedrijven die toeleveren of uitbesteden interessant zijn.

De uitbesteders – vertegenwoordigers van Stork Colorproofing, Océ, Holec Middenspanning en Philips Machinefabriek Acht en Nedap – komen tot de volgende conclusies en aanbevelingen:

* Veel toeleveranciers worstelen met de vraag: specialiseren of verbreden. Op dit moment zijn er in de Nederlandse toeleveringsindustrie nog weinig echte vakspecialisten. Toeleveranciers hebben nog te veel dezelfde soort activiteiten en onderscheiden zich onvoldoende ten opzichte van elkaar. Kies een eigen ‘niche’ in de markt. Allerlei niches kunnen aantrekkelijk zijn. Pas echter op voor niches waar concurrentie op prijs plaatsvindt. Bij grote series van eenvoudige producten of bij onderdelen waarbij veel handwerk te pas komt, zal bijvoorbeeld concurrentie uit lagelonenlanden dreigen. Voor de korte termijn geldt: denk goed na voor men investeert in zaken die buiten het oorspronkelijke vakgebied vallen. Voor de lange termijn geldt: bouw een specialisme om u te onderscheiden van concurrenten. In de beperking toont zich de meester.

* Als jobber hoeft men niet technisch voorop te lopen. Voor de jobber geldt: snel en flexibel werken met minimale overheadkosten. Maar ook de jobber dient men bepaalde keuzes te maken. Door gericht voor een bepaald deelsegment van de markt te kiezen kan hij zich ontwikkelen tot specialist.

* De jobber die zich richt op een bepaald marktsegment kan uitgroeien tot co-supplier. Een co-supplier – de specialist pur sang – investeert in technologische ontwikkelingen en heeft een schat aan kennis en ervaring. Een goede co-supplier is onmisbaar.

* Zelfstandig doorgroeien naar main supplier is geen eenvoudige opgave. ‘Main supplier worden’ gebeurt eerder onder moeders paraplu zoals bij de Philips Machinefabriek Acht.

* De taak van de main suppliers is om het toeleveringstraject te coördineren. Men zoekt specialisten uit en zorgt dat deze hun taak naar behoren vervullen. De feitelijke kennis van bewerkingstechnieken en de toepassing van materialen komt van de “tweedelijns-toeleveranciers”. De main supplier moet investeren in kennis van engineering op het gebied van elektronica, software en optica. Tegelijkertijd moet hij het eenvoudige werk los laten. Zijn taak is om als ketenregisseur op te treden. Daar moet hij zich dan ook op richten.

* De uitbesteders vinden het van groot belang dat de main suppliers in staat zijn om verstandig in te kopen. Als ze dat niet doen, dan moeten de inkopers van de uitbesteder het werk alsnog overdoen. Dit was nu juist niet de bedoeling van het uitbesteden.

* Van belang is dat specialisten ook onderling relaties opbouwen. Specialiseren en clusteren gaan hand in hand. Om complete componenten aan te leveren moet er ervaring zijn met aangrenzende technologieën en dient er samengewerkt te worden met collega-bedrijven. Ook verschillende toeleveranciers komen aan bod.

Bijvoorbeeld de airbagspecialist Amefo. In drie jaar tijd heeft Amefo een enorme schat aan kennis en ervaring opgebouwd als co-supplier voor airbags. Amefo produceert de inflators voor de airbags. De inflator is het technologische hart van de airbag. In dit reservoir zit de brandstof en vindt de ontsteking in gasvorming plaats. Het maken van de inflator is een kritische stap in het fabricageproces van de airbag, omdat er zeer hoge veiligheidseisen gelden. Met de kennis die Amefo in korte tijd heeft opgebouwd, maakte Amefo zich zo goed als onmisbaar in de ‘airbagketen’.

Uit het relaas van Amefo blijkt dat specialiseren bepaalde risico’s met zich meebrengt. Immers: Wat als de airbag in onbruik raakt of als de klant overstapt op een andere toeleverancier? W. Ramacher, algemeen directeur van Amefo hierover: “Misschien zijn de risico’s van niet specialiseren wel veel groter. Specialiseren gaat hand in hand met kennis en ervaring opbouwen. Hiermee voorkom je dat anderen in je markt stappen. Als je niet specialiseert verzand je al gauw in de middelmaat.”

Andere bevindingen van toeleveranciers:

* De risico’s van het specialiseren zijn beperkt, zolang men ook maar tegelijkertijd de kennis over het product naar zich toe kan trekken en de onderliggende technologie. Dan wordt een toeleverancier onmisbaar.

* Wanneer men specialiseert op verzoek van één grote klant, dan is het een ‘must’ dat men nagaat of dit specialisme ook door andere bedrijven gevraagd zal worden.

* Het is van belang om langzaam iets op te bouwen naast al bestaande business (“gooi nooit een oude schoen weg, voordat je een nieuwe hebt”). Gedoog activiteiten die niet passen in het profiel als specialist maar waar nog wel geld mee wordt verdiend. Het is niet eenvoudig om vanuit een zwakke financiële situatie te specialiseren; winstgevende ‘niet-kern activiteiten’ kunnen vaak worden gebruikt om activiteiten te financieren die onmisbaar zijn om een positie op te bouwen.?

* Het is verstandig om bij het specialiseren aan te haken bij sterke uitbesteders. Het beste zijn die uitbesteders met veel producten in de startfase van de levenscyclus. Dan kan de toeleverancier meegroeien met de uitbesteder.

DE KRACHT VAN HET SPECIALISME

Succesvol toeleveren door kleur bekennen

Hans Praat, Edwin van der Weele en Paul Gosselink

De publicatie is geschreven in opdracht van de Nederlandse Vereniging Algemene Toelevering (NEVAT), een vereniging waarbinnen toeleveranciers elkaar ontmoeten, ervaringen uitwisselen en aan gezamenlijke projecten werken. De publicatie is uitgegeven naar aanleiding van de Vakbeurs Algemene Toelevering 1996.

De auteurs van het boek, Hans Praat, Edwin van der Weele en Paul Gosselink zijn werkzaam bij TNO.

<Begin kader> Clusteren met de concurrent

Globalisering, liberalisering, steeds hogere kwaliteitseisen – de ondernemer in het middenbedrijf krijgt nogal wat op zich af. Om zich staande te houden te midden van dit geweld moet hij zich specialiseren. Alleen dan kan hij betere producten leveren dan concurrerende bedrijven.

Maar dat is niet genoeg. Hij moet ook samenwerken met andere bedrijven: met leveranciers, met afnemers, misschien zelfs wel met concurrenten. Samenwerking tussen specialisten – men spreekt ook wel van clustering – is een manier om ‘synergie-effecten’ te bereiken. Het geheel is bij clustering meer dan de som van de samenstellende delen. Samenwerkende toeleveranciers kunnen bijvoorbeeld de rol van ‘main supplier’ vervullen. Terwijl ze afzonderlijk slechts als ‘jobber’ geschikt zijn. Geen van allen is groot of veelzijdig genoeg om aan de verlangens van de afnemer te voldoen.

Dezelfde afnemer die zich zelf sterk concentreert op zijn ‘kernactiviteiten’, die alleen volgens zijn ‘core competences’ wil handelen – en die daarom veel heeft uit te besteden. Gezamenlijk kunnen de bedrijven in het cluster de afnemer wellicht wel bedienen.

Voor Nederland kan clustering belangrijk zijn. Nederland kent tamelijk veel toeleveranciers, die mogelijk allerlei voordelen kunnen behalen door samen te werken met elkaar en met afnemers.

Bovendien moet Nederland het hebben van kwaliteitsprodukten aangezien Nederlandse bedrijven slecht kunnen concurreren op prijs. En kwaliteit is vrijwel altijd synoniem aan kennisintensief. Clustering kan bijdragen aan verhoging van de uitwisseling van kennis, waarvan alle betrokken partijen profiteren. Een voorbeeld van een succesvolle groep clusterende bedrijven is de Twentse ModulenGroep, die bestaat uit zestig gespecialiseerde toeleveranciers en engineering bedrijven die is opgericht onder begeleiding van TNO. Deze groep kleine en middelgrote heeft de krachten zo goed gebundeld dat een grote concurrent geen kans maakt.

Onlangs wijdde de Nederlandsche Maatschappij voor Nijverheid en Handel een bijeenkomst aan het onderwerp ‘clustering’. Behalve de voordelen, kwamen ook de gevaren aan de orde. Want die zijn er ook.

Het gevaar dat een afnemer toeleveranciers tegen elkaar gaat uitspelen, bijvoorbeeld. Het Lopez-scenario: een afnemer knijpt zijn toeleveranciers uit alsof ze tubes tandpasta zijn. Of het gevaar dat de bedrijven in een cluster aan besluiteloosheid ten onder gaan. Eén bedrijf besturen is al moeilijk genoeg, hoe moet het met tien bedrijven?

Het grootste struikelblok is echter wantrouwen. Clustering levert alleen iets op als verschillende partijen kennis en ervaring willen uitwisselen. Elkaar helpen om er met z’n allen beter van te worden.

Het is een manier van zakendoen waar veel ondernemers koudwatervrees voor hebben. Ten onrechte: de toekomst is aan de clusteraar. <Einde kader>

Artikel voor Rendement