Zes misverstanden over fusies en overnames

1. ‘Fusies en overnames die passen in de strategie van een bedrijf hebben het meeste succes.’

Geldt alleen in een stabiele omgeving of als de fusie of overname direct resultaat oplevert. De meeste markten zijn dermate turbulent en de meeste fusie- en overnameprocessen dermate langdurig dat de uitkomsten van f&o’s zich moeilijk laten voorspellen. Wisselvalligheid troef. Een strategie is tot daaraan toe, maar een strategisch fusie- en overnamebeleid? Gezond opportunisme lijkt een betere basis.

2. ‘Met financieel gedreven fusies en overnames wordt zelden waarde gecreëerd. Waarde moet actief worden toegevoegd.’

Dat hangt er maar vanaf hoe je het bekijkt. Soms wordt een onderneming meer waard, ook al hebben er geen activiteiten plaatsgevonden om waarde toe te voegen. Zoals het aandelenpakket van een kleine belegger ook meer waard kan worden, zonder dat hij enige invloed uitoefent op het bedrijfsbeleid. Sterker nog: als hij invloed had uitgeoefend, had dit misschien averechts uitgepakt. Nu kan hij zijn aandelen met winst verkopen. Dan is er toch waarde gecreëerd – althans in de ogen van de koper?

3. ‘Veel fusies en overnames mislukken door de cultuurverschillen tussen de betrokken bedrijven.’

Alsof een bedrijf één cultuur heeft! De meeste bedrijven hebben ten minste twee culturen: die van de directiekamer en die van de werkvloer. Als cultuurverschillen bij de integratie van twee bedrijven opspelen, dan meestal op directieniveau. Vaak kan de directeur van de overgenomen onderneming zich moeilijk neerleggen bij zijn nieuwe, ondergeschikte rol – begrijpelijk voor iemand die zijn onderneming jarenlang met straffe hand heeft geleid. Met zo’n cultuurverschil mag je je gelukkig prijzen. Een sterke directie betekent vaak immers ook: tam en gewillig personeel. En daar kun je als overnemend bedrijf veel plezier aan beleven als je die opstandige directeur onschadelijk hebt gemaakt.

Omgekeerd geldt vaak: een zwakke directie heeft mondige personeelsleden. En als hun bedrijf wordt overgenomen, kunnen zij het overnameplezier flink vergallen. Dacht de overnemende partij na de vlot verlopen besprekingen met die aardige, coöperatieve directie dat alles wel rond was. Bleken er hardnekkige cultuurverschillen op de werkvloer op te spelen.

4. ‘De ‘Discounted Cash Flow methode’ is een goede manier om de waarde van een bedrijf te bepalen.’

De toekomst laat zich niet voorspellen, toekomstige opbrengsten dus ook niet. Terwijl dat wel wordt beoogd met de Discounted Cash Flow methode. De berekeningen volgens deze methode moeten – voorzover mogelijk – worden gecorrigeerd. Hoe groot is de kans dat de verschillende uitkomsten daadwerkelijk kloppen? Welk toekomstscenario is het waarschijnlijkst? Zolang dergelijke vragen niet worden verdisconteerd in de berekeningen, is de Discounted Cash Flow hooguit de beste manier om de ondernemingswaarde te bepalen. De beste methode, geen goede.

5. ‘Er is toezicht nodig om machtsconcentratie door fusies en overnames tegen te gaan.’

Gezien de wisselvallige uitkomsten van f&o’s (zie 1.) is toezicht overbodig. Als achteraf blijkt dat een bedrijf te veel macht naar zich heeft toegetrokken door een fusie of overname, kan het altijd nog worden gedwongen bedrijfsonderdelen af te splitsen. Let wel: macht leidt niet automatisch tot machtsmisbruik. Zolang een bedrijf de markt niet kan dicteren is er geen aanleiding tot strafmaatregelen.

Kortom: toezicht op machtsconcentratie ja, toezicht op fusies en overnames nee. Misschien moet het toezicht op autonoom groeiende bedrijven zelfs het strengst zijn. Juist die bedrijven vormen een hechte eenheid, zodat ze de stap naar alleenheerschappij makkelijker kunnen maken.

6. ‘Het samengaan van twee bedrijven moet worden bezegeld door een naamsverandering. Er is een nieuw bedrijf ontstaan, en daar hoort een nieuwe bedrijfsnaam bij.’

Juist niet. Afnemers twijfelen toch al of ze geen hinder zullen ondervinden van een fusie of overname: Zullen alle interne verwikkelingen niet te veel aandacht opslokken? Zal de kwaliteit van de producten en dienst er niet onder lijden nu de twee fusiepartners elkaar moeten vinden? Blijven er wel voldoende concurrenten over, nu twee belangrijke marktpartijen de krachten hebben gebundeld? Kortom: gaat de verkoop tijdens de verbouwing wel gewoon door? Die twijfel wordt gevoed door naamswijzigingen en aanverwante fratsen. Als u toch naar buiten wilt brengen dat er een nieuwe, frisse onderneming is verrezen, kunt u het beste de naam van één van beide fusiepartners kiezen. Welke? Van de grootste natuurlijk, dan loopt het nieuwe bedrijf het minste gezichtsverlies op. Als dat niet haalbaar is vanwege interne sentimenten – dan verandert u de naam maar. Wees alleen niet verbaasd als maar weinig mensen van buiten de eerste borrel van het nieuwe bedrijf bezoeken.

Column voor F&O