Doping vs. duurzame waarde

Doping vs. duurzame waarde

Is het mogelijk de hijgerige jacht naar winst en het kortzichtige streven naar aandeelhouderswaarde achter ons te laten? Wel volgens Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud en Ingrid Smolders. In hun nieuwe boek Wat is onze naam waard? proberen ze te laten zien hoe organisaties ‘blijvend resultaat’ kunnen creëren – niet alleen voor de aandeelhouders, maar ook voor andere partijen. In hoeverre overtuigt hun betoog?

Verreweg de meeste aandacht in alle berichten over de dopingperikelen in de Tour de France gaat uit naar de renners, meestersjoemelaar Lance Armstrong voorop. Begrijpelijk, maar niet helemaal terecht. Want uiteraard maakte Armstrong ook deel uit van wat je ‘een systeem’ zou kunnen noemen. Hij was bepaald niet de enige die een tijger in zijn tank had tijdens de Tour, het is praktisch ondoenlijk om achteraf een tourwinnaar aan te wijzen omdat de naam van vrijwel elke wielrenner die wat in de Tour heeft gepresteerd besmet is.

Ook een groot gedeelte van de pers maakt deel uit van dit ‘systeem’: altijd op zoek naar een held om op een voetstuk te hijsen of er juist van af te trekken. Het grote publiek gaat ook niet vrijuit: altijd op zoek naar een held om te vereren of een schurk om te verachten.

En ook de sponsors deden vrolijk mee. Neem nu de Rabobank. Aan de ene kant faliekant tegen doping, maar aan de andere kant zeer nadrukkelijk eisen van de renners uit de Rabostal dat ze klinkende overwinningen behaalden. Wist de Rabo echt niet dat ze daarmee het onmogelijke eiste door de wielrenners in een Catch 22-achtige situatie te manoeuvreren? Of heeft de Rabo al die jaren het wielrennen tegen beter weten in gesponsord, en was de naïviteit gespeeld?

Ongewoon gewoon

Allemaal vragen die opkomen bij lezing van het pasverschenen Wat is onze naam waard? van Jeroen Geelhoed, Salem Samhoud en Ingrid Smolders, een boek waar een heel hoofdstuk wordt stilgestaan bij het succes van de Rabobank.

De auteurs – alle drie werkzaam bij het ‘gewoon ongewone’ adviesbureau &samhoud – geven in hun boek een recept voor hoe bedrijven ‘blijvend resultaat’ kunnen creëren, niet alleen voor de aandeelhouders maar voor alle ‘stakeholders’.

Waarbij paradoxaal genoeg ook de aandeelhouders volop profiteren: deze organisaties presteren ook financieel gezien vele malen beter dan concurrenten die uitsluitend op winst uit zijn; de ‘return on investment’ van bedrijven die zich richten op alle betrokken is op de lange termijn (15 jaar) zelfs acht keer zo hoog als dat van bedrijven die uitsluitend aandeelhouderswaarde nastreven. Dat blijkt in elk geval uit onderzoek van Raj Sisodia (Conscious Capitalism), op wiens werk de auteurs van ‘Wat is onze naam waard?’ sterk leunen.

‘Money driven’

Wat moet een bedrijf dan doen om uit te groeien tot een dergelijk succesnummer en ‘duurzame waardecreatie’ tot stand te brengen? Niet te ‘money driven’ zijn in elk geval. Winststreven, dat is voor een bedrijf zoiets als doping voor een wielrenner: het leidt hooguit tot tijdelijk succes, maar vroeg of laat breekt het je op. “Het rendement is te beschouwen als een gevolg van het hanteren van een goede filosofie”, schrijven de auteurs aan het begin van hun boek. Elders wordt die ‘goede filosofie’ uitgebreid uit de doeken gedaan. Theoretische hoofdstukken en ‘cases’ (o.a. Starbucks, Zappos en de Rabobank) wisselen elkaar af, en voor je het weet heb je ruim 250 pagina’s achter je liggen.

De auteurs onderscheiden drie fases, door hen aangeduid als ‘waardegolven’: ‘Leid de waarde’ (Visie en strategie), ‘Manage de waarde’ (Uitvoeren van de strategie) en ‘Market de waarde’ (Beïnvloeding van het beeld dat externe partijen hebben). De auteurs benadrukken daarbij dat elk van de drie golven telkens opnieuw goed moet worden ingevuld wil er duurzame waarde worden gecreëerd. En ze laten duidelijk zien dat het misgaat als dit niet goed gebeurt.

Zo hadden veel internetbedrijven aan het einde van de eeuw wel een duidelijke visie en strategie, maar bleken ze slecht in staat om de waarde te ‘managen’ en te ‘marketen’ – en gingen en masse failliet. Een bedrijf als Starbucks is daarentegen bijna bezweken onder de nadruk die het legde op financiële prestaties toen het eenmaal de kinderschoenen was ontgroeid. In de terminologie van ‘Wat is onze naam waard?’: de nadruk werd te zeer gelegd op het managen van de waarde.

Lichtend voorbeeld 

De Rabobank wordt naar voren geschoven als een bedrijf dat niet is gestruikeld, en zowel de eerste twee fasen als de derde fase goed heeft doorlopen en in de ogen van de auteurs zelfs als lichtend voorbeeld geldt als het gaat om ‘Market de waarde’.

De manier waarop de Rabobank dit aanpakt is ‘uniek te noemen’, zo heet het. Vooral de gewoonte van de Rabo om te ‘delen met anderen’ verdient volgens de auteurs bijzondere aandacht: “Er wòrdt wat teruggegeven aan de burger”, constateren ze: “Een deel van de winst wordt niet aan het eigen vermogen toegevoegd, daar doet de Rabobank iets maatschappelijks mee.” Om te vervolgen: Het effect is niet uitgebleven. De Rabobank groeit en groeit.” Juist omdat – ook hier weer – er geen sales- en bonuscultuur heerst, omdat de bank ‘verbonden’ is met alle stakeholders, omdat ‘de mens’ centraal staat. Aldus de auteurs – kennelijk hebben ze hun boek geschreven voor de zomer van dit jaar, toen de betrokkenheid van Rabobank-medewerkers bij het Libor-schandaal uitlekte.

‘Vermenigvuldigen door te delen’: dat is wat de auteurs van het alleszins sympathieke Wat is onze naam waard?  bepleiten. En zoals ze zelf laten zien, is dat niet altijd even makkelijk. Misschien is ‘duurzame waardecreatie’ volgens hun recept nog wel moeilijker dan ze in hun optimisme zelf realiseren.

Zelfs een voorbeeldbedrijf als de Rabobank kan erover meepraten hoe moeilijk het is om je te onttrekken aan de harde wetten van het aandeelhouderskapitalisme en om het winstdenken uit te bannen. En de ex-renners uit de Rabostal helemaal.

Deel:

Geef een reactie