Jan Nekkers en Wybren Meijer (Futureconsult): De kunst van het scenarioplannen

Scenarioplanning biedt in onzekere tijden mogelijkheden om toch ingrijpende veranderingen door te voeren. Ook – nee, juist – vastgeroeste organisaties kunnen hier hun voordeel mee doen. Dit betogen Jan Nekkers en Wybren Meijer van adviesbureau Futureconsult.

Dé toekomst bestaat niet. “De toekomst is een constructie”, zoals Jan Nekkers, directeur van adviesbureau Futureconsult het uitdrukt. “Je kunt in de toekomst zien wat je wilt. Wat voor de een een logische uitkomst is van een langdurige ontwikkeling, is voor de ander een volslagen verrassing. Voor de terroristen die het WTC in New York binnenvlogen, paste hun daad in de toenemende spanning tussen de islamitische wereld en het westen, terwijl de CIA de aanslag van tevoren als onwaarschijnlijk had afgedaan.”

Nu allerlei veranderingen zich steeds sneller en minder voorspelbaar voltrekken, wordt het paradoxaal genoeg juist belangrijker om die toekomst te verkennen, betoogt Nekkers’ collega Wybren Meijer, adviseur bij Futureconsult. “In een statische maatschappij, hoef je je niet te bekommeren om de dag van morgen. In een turbulente samenleving juist wel, en doe je er goed aan verschillende toekomstbeelden te schetsen en om je strategie te ontwikkelen.” Scenarioplanning, het terrein waarop Futureconsult adviseert, is een instrument om je als organisatie te positioneren ten opzichte van mogelijke toekomstige ontwikkelingen.

Geesteshouding

Nekkers: “Let wel, scenarioplanning is slechts één van de mogelijke instrumenten. Zeker zo belangrijk is dat je een bepaalde manier van denken aan moet leren om over de toekomst na te denken, een bepaalde geesteshouding. Ik onderscheid hierin drie principes. Ten eerste moet je leren dat veranderingen zich exponentieel kunnen voltrekken en niet lineair, zoals we gewend zijn te veronderstellen –  oftewel: veranderingen gaan veel sneller dan we denken. Een tweede principe is: ‘unlearn’ – het ontleren. Je moet zorgen dat je niet in je dominante denken vast zit. En dat je routines en frameworks die in je hoofd zitten en aangeleerd zijn, dat je die eigenlijk los moet zien te laten. En het derde principe is: houd rekening met het onverwachte.”

Meijer: “Scenarioplanning kan goed van pas komen als je voor zeer onzekere ontwikkelingen staat terwijl die wel belangrijk zijn voor je organisatie. Scenarioplanning kan je dan helpen je strategie te bepalen. Hoe gebruiken we bijvoorbeeld over 10 jaar computers? Hebben we dan allemaal een eigen iPad, of gebruiken we nog een desktop of een laptop? Je kunt een aantal scenario’s opstellen waar je vervolgens strategisch op kunt inspelen.”

Nekkers: “De kracht van scenarioplanning is ook de zwakte. Scenario’s helpen vooral om te ontleren door mogelijke toekomsten in kaart te brengen. Ze vertellen je niet hoe de wereld er over 10 jaar uitziet. Voor veel mensen is dat erg moeilijk te bevatten. Die willen namelijk maar één stip op de horizon hebben, terwijl wij ze een heel palet van de horizon voorspiegelen. Scenarioplanning kan heel nuttig zijn voor organisaties die in een bepaald paradigma gevangen zitten maar vanwege ingrijpende veranderingen iets nieuws moeten gaan doen. Zij kunnen op basis van de verschillende toekomstmogelijkheden die wij ze bieden er een uitkiezen en hun strategie formuleren. Maar of ze dan ook het juiste scenario hebben gekozen? De overgang van scenario’s naar strategie is niet een een-op-een proces. Wij zijn er over aan het nadenken hoe dat beter zou kunnen.”

Stresstest

Meijer: “Toekomstscenario’s kunnen ook worden ingezet om een bestaande strategie te ijken. Door de omgeving van je branche of je markt en verschillende mogelijke ontwikkelingen daarbinnen in kaart te brengen, kun je testen in hoeverre je toekomstbestendig bent. Deze toepassing van zogeheten omgevingsscenario’s wint de laatste tijd aan populariteit, dankzij de crisis. Toen de crisis uitbrak, was het pompen of verzuipen en overheerste het kortetermijndenken binnen bedrijven. Maar gaandeweg werd er meer gebruik gemaakt van scenarioplanning als stresstest. Ook bedrijven die voor de crisis nog dachten dat ze alles onder controle hadden kwamen tot het inzicht dat de wereld er heel anders uit zou kunnen zien dan ze altijd hadden gedacht. ‘Is onze strategie nog wel bestand tegen een dubbele dip?’ ‘Wat als de wereld nog verder in elkaar stort?’ In omgevingsscenario’s kun je daarnaar kijken. Daarnaast worden omgevingsscenario’s van oudsher gebruikt om creativiteit te generen, bijvoorbeeld om te bedenken wat voor nieuwe producten kansrijk zijn in een toekomstige markt. Of om te kijken in hoeverre bestaande producten toekomstpotentieel hebben.”

Nekkers: “Scenario’s kunnen ook worden ingezet om de identiteit van een organisatie te versterken. Veel gemeenten ontwikkelen bijvoorbeeld langetermijnvisies, waarin vragen aan de orde komen als: ‘Hoe ziet onze stad er in 2030 uit?’, ‘Wat willen we nieuw gaan doen en wat willen we behouden?’, ‘Hoe gaan we bepaalde doelstellingen bereiken?’. Dergelijk doelscenario’s dienen er ook toe om burgers en andere partijen bij de besluitvorming te betrekken. Scenario’s hebben dus een bindende rol.”

Provocatie

Meijer: “Omgevingsscenario’s gaan uit van verschillende toekomsten, in doelscenario’s wordt verondersteld dat de toekomst maakbaar is. Een combinatie van de twee komt ook voor: je kunt met een doelscenario bepalen welke identiteit je wilt hebben in de toekomst, en met een omgevingsscenario de toekomstmogelijkheden verkennen. Zeker voor organisaties die een hoge mate hun toekomst zelf kunnen bepalen hebben veel aan doelscenario’s . Neem de stad Delft. Die heeft zo’n sterke positie in de kenniseconomie, dat ze een grote zeggenschap over het eigen kunnen en willen heeft.”

Nekkers: “Sleutelbegrippen bij scenarioplanning zijn wat ons betreft ‘impact en onzekerheid’. Scenario’s moeten relevant zijn voor de eigen organisatie en de grootst mogelijke onzekerheden in kaart brengen. Dit kan het beste door intern te discussiëren.

Meijer: “Wij geloven dat er in veel organisaties heel veel kennis zit die onbenoemd blijft. Door samen met je collega’s over de toekomst te praten en je dingen af te vragen en bij onderwerpen stil te staan, kan je uiteindelijk veel sterker staan. We zijn dus voor een dialoog, die uitmondt in scenario’s.”

Nekkers: “Wel werken wij nogal top-down. Bijvoorbeeld met Raad van Bestuur, die we dan vragen zo veel mogelijk medewerkers te betrekken bij de workshops die wij geven over scenarioplanning. We vinden het belangrijk als de echte beslisser achter het scenariotraject staat, anders mislukt het. ”

Meijer: “Maar we zijn geen verlengstuk van de directie. Wij zijn vaak op zoek naar provocatie. We gaan graag op zoek naar ideeën van mensen, die buiten de heersende ideeën van de organisatie vallen. Scenario’s moeten ook een beetje extreem zijn, om het debat te leiden en dat leidt tot creativiteit en een goede ontwikkeling.”

Nekkers: “Mensen moeten een schop onder hun kont krijgen.”

De zeven stappen van een scenarioproject

1. Voorbereiden
Een scenarioproject: Waarom? Voor wie? Hoe?

2. Oriënteren
Wat is het kernprobleem of de strategische vraag?

3. Omgeving verkennen
Welke trends en ontwikkelingen zijn belangrijk voor de toekomst?

4. Kernonzekerheden bepalen
Wat zijn de belangrijkste onzekerheden met de grootste impact?

5. Scenariobouw
Hoe zien de scenario’s eruit?

6. Scenario’s gebruiken
Wat leren de toekomstscenario’s ons voor het heden?

7. Resultaten verzilveren
Wat is het nieuwe toekomstbeeld en wat zijn de consequenties?

Bron: Wijzer in de toekomst, Jan Nekkers

(Artikel voor Second Sight)