Beul en slachtoffer

Slachtoffers van een misdrijf beklagen zich er wel eens over: de overheid heeft volop aandacht voor de daders, terwijl de slachtoffer zelf maar voor nazorg moeten zorgen. Begrijpelijk, maar helemaal terecht zijn die klachten niet. De daders vormen tenslotte een gevaar voor de samenleving. En de slachtoffers? Daar heb je geen last meer van – dus waarom zou je er naar omkijken als handhaver van rust en orde?

In het bedrijfsleven is het net andersom: veel aandacht voor het slachtoffer, naar de dader wordt nauwelijks omgekeken. Zo lijkt het tenminste als je de berichtgeving over allerlei fusies en overnames, reorganisaties en ontslagrondes op een rij zet. Wordt er ergens een bedrijfsonderdeel afgestoten? Niet zonder inspraakavonden, gespreksrondes en werknemersoverleg. Moeten er mensen afvloeien of worden overgeplaatst naar een ander bedrijf? Niet zonder zorgvuldige begeleiding.

Maar hoe zit het met de mensen die al deze vaak pijnlijke maatregelen moeten nemen? Voor hen is er geen opvang, geen praatgroepje, geen klankbordcommissie. Terwijl het helemaal niet meevalt om als bedrijfsbeul op te treden. Aardig doen is makkelijk, met harde hand optreden valt zwaar. Het bedrijfsbelang is erbij gebaat, het betaalt goed en je verwerft er aanzien mee – maar het valt niet mee om de knoet te hanteren. Op zijn manier is de beul ook een slachtoffer.

Een van de weinige publicaties waarin dit soort overwegingen aan de orde komen is het boekje – een uitgewalst artikel eigenlijk – De menselijke kant van reorganiseren van de overbekende Manfred Kets de Vries, hoogleraar aan het gerenommeerde Franse instituut INSEAD, managementgoeroe en psycho-analyticus en heeft als zodanig altijd een verrassende kijk op management.

In ‘De menselijke kant van reorganiseren’ worden de verschillende reacties van werknemers en werkgevers op inkrimpingsoperaties op een rij gezet. Het ligt voor de hand dat de mensen die door inkrimping hun baan verliezen het zeer moeilijk hebben. Zij moeten immers hun hele leven opnieuw vorm geven. Kets de Vries richt echter vooral richten op de twee groepen mensen die het bedrijf ná de operatie draaiende moeten houden: de achtergebleven werknemers – de ‘overlevenden’ – en de uitvoerders van de reorganisatie ofwel de ‘beulen’.

De auteurs voerden vele gesprekken met mensen in deze situaties. Opzienbarend is dat vooral de ‘beulen’ na het uitvoeren van hun taak vaak slechter in hun vel zitten, en als gevolg daarvan slechter gaan functioneren. Bij het ontslaan van werknemers komt veel stress kijken, waarop men verschillend kan reageren. Kets de Vries onderscheidt vijf typen managers, die eigenlijk allemaal even slecht met hun emoties omgaan. De ene manager wordt depressief, de andere verdringt zijn emoties en heeft het gevoel ‘niet meer te bestaan’ en een derde wordt zo perfectionistisch dat hij enkel nog aandacht voor details kan opbrengen. Om maar niet te spreken van de agressieve en de dwangmatige managers.

Ook voor de ‘overlevenden’ kan inkrimping ernstige gevolgen hebben. Deze werknemers verliezen het vertrouwen in hun bedrijf, vragen zich voortdurend af of zij het volgende slachtoffer zijn, en raken door de verhoogde werkdruk vaker gestresst. Uiteraard zijn deze reacties ongunstig voor de productiviteit.

Het moge duidelijk zijn: inkrimping is een dermate agressief middel dat het vaak erger is dan de kwaal. De auteur adviseert managers dan ook vooral niet kortzichtig te werk te gaan, maar het bedrijf eerst van top tot basis door te lichten om zo te komen tot een weloverwogen, brede strategische heroriëntatie. En wie weet zou dit best eens tot de conclusie kunnen leiden dat inkrimping geen oplossing is.

Mutatis mutandis kan natuurlijk een soortgelijk redenatie worden gevolgd voor afsplitsing van bedrijfsonderdelen. Bezint eer ge begint, voor u hoofden laat rollen. En als u toch als beul optreedt, denk dan aan uw geestelijk welzijn. In uw eigen belang en dat van de ‘overlevenden’.

(Column voor F&O)