Cultuurvacuüm

‘De neuzen moeten één kant op’ – zo wordt er vaak geroepen na een fusie of overname. Of, minder plat uitgedrukt, ‘de organisatieculturen moeten worden geïntegreerd’. Vervolgens komen er uiteenlopende maatregelen om de neuzen één kant op te krijgen en de culturen te integreren. Vaak onder het mom van ‘een spelletje’ met ‘spelregels’, maar het is dodelijke ernst: de weerstanden tegen de fusie of overname moeten worden doorbroken en er moet en er zal een nieuw bedrijf met een eigen identiteit uit de grond worden gestampt.

Oude structuren gaan op de helling. Teams van werknemers die jarenlang hebben samengewerkt worden uit elkaar getrokken. Afdelingen verdwijnen of verhuizen. In de kantine wordt een roulatie-systeem ingevoerd, waarbij medewerkers verplicht worden om elke dag met onbekenden aan de tafel te zitten. Om oude patronen te doorbreken worden in hoog tempo nieuw personeelsleden aangetrokken. Personeelsuitjes worden verplicht gesteld, deelname aan de jaarlijkse sportdag eveneens.

Ondanks alle inspanningen lukt het vaak niet organisatieculturen te integreren. Onoverbrugbare cultuurverschillen worden tenminste vaak aangevoerd als oorzaak voor het mislukken van fusies en overnames. En – al zou het stom directieleden en andere woordvoerders op hun woord te geloven wanneer ze bedremmeld een mislukte fusie of overname moeten goedpraten – er moet toch iets van kloppen.

Hoe zou het toch komen dat cultuurverschillen zo moeilijk te overbruggen zijn? Hierover zijn vele theorieën in omloop. De meeste gaan ervan uit dat twee culturen niet altijd ‘compatibel’ zijn, en niet kunnen worden ‘geïntegreerd’. Misschien dat het mogelijk is in het nieuwe bedrijf één van de twee culturen te laten domineren, maar dat zou de ondergang van de andere cultuur betekenen. Ongeveer zoals water en olie: als je de twee in een glas samenvoegt, lukt het je niet de twee te vermengen. Hoe hard je ook roert, je blijft zitten met twee vloeistoffen.

Zou het werkelijk vaak zo gebeuren? Een – minder populaire, maar wellicht veel realistischer – verklaring is de volgende. Bij veel fusies en overnames lukt het wel om de oude culturen af te breken, maar niet om een vervangende cultuur in het leven te roepen. Niet de cultuurclash doet de bedrijven de das om, maar eerder een cultuurvacuüm. In plaats van nieuwe, breed gedragen gemeenschappelijke normen en waarden ontstaat er namelijk een cultuur waarin medewerkers individuele doelen nastreven en persoonlijke belangen behartigen. Dat hangt weer grotendeels samen met de schaalgrootte van het nieuwe bedrijf.

Bij fusies en overnames wordt nu eenmaal vaak aangenomen dat een toegenomen schaalgrootte in het voordeel van de betrokken bedrijven uitpakt. Wie kent de formuleringen niet die gebruikelijk zijn in de persberichten die fusies en overnames omlijsten? “De directie verwacht met deze acquisitie onze concurrentiepositie te versterken”. “Het samengaan van de twee ondernemingen moet leiden tot efficiencyvoordelen en daarmee tot verbetering van de omzet en winstgevendheid.” De strekking is dat een grote onderneming beter presteert dan een kleine. Soms heet het dat in de nieuwe, grote onderneming lagere kosten per eenheid product bestaan dankzij lager inkoop-, productie-, verkoop- of andere kosten. Dan weer zouden de opbrengsten na het samengaan hoger uitpakken – dankzij krachtiger marketinginspanningen, bijvoorbeeld, of een sterkere greep op de distributie van producten.

Het lijkt echter aannemelijk dat tegenover al deze schaalvoordelen zich de nodige schaalnadelen kunnen voordoen. En dan in het bijzonder het nadeel dat er als het ware een ‘interne markt’ ontstaat, van personeelsleden die met elkaar wedijveren om de mooiste posities. Hoe groter een bedrijf, hoe meer ‘marktwerking’ er kan ontstaan. Een kleine onderneming ontbeert de kritieke massa voor zo’n markt, in een groot bedrijf is plaats voor een voortdurende stoelendans. Zeker als allerlei vaste patronen worden losgelaten omdat twee bedrijven zo nodig moeten worden samengevoegd. Bij gebrek aan houvast is het al gauw: ieder voor zich en ikke ikke en de rest kan stikken.

Nodeloos te zeggen dat de prestaties van het nieuwe bedrijf kunnen lijden door ontstaan van zo’n door een cultuurvacuüm gedragen interne markt. De echte strijd wordt tenslotte buiten het bedrijf gestreden, in wedijver met concurrenten om de gunst van de afnemers. Tijdens alle interne oorlogjes worden alleen de posities van werknemers binnen het bedrijf beslecht. Zolang er tenminste geen compleet onwerkbare situatie ontstaat door alle interne gekonkel en gekissebis. Als dat gebeurt, is het snel bekeken met het bedrijf. En trouwens ook met de interne concurrentie. Want de enige positie die dan nog te vergeven valt is die van puinruimer.

(Column voor F&O)