De kracht van teams

Steeds meer organisaties gaan over op het werken met teams. Wat zijn voor- en nadelen? Onder welke omstandigheden functioneren zelfsturende teams het beste? En hoe kan men het beste leidinggeven aan een team? Over deze en andere vragen ging het op het onlangs gehouden congres ‘De kracht van teams’.

‘Het team is een fundamentele bouwsteen voor de organisatie van nu en de toekomst’, zo valt te lezen in de brochure van het congres ‘De kracht van teams’. Als we de glanzende brochure mogen geloven heeft de traditionele functionele organisatie afgedaan. In deze klassieke organisatievorm is sprake van verschillende, steeds smaller wordende hiërarchi sche lagen met de algemeen directeur aan de top van de piramide. De bedrijfsprocessen zijn ondergebracht in afdelingen als bijvoorbeeld ‘inkoop’ en ‘productie’, en binnen deze afdelingen hebben de werknemers een vastomlijnde taak.

Het belangrijkste nadeel van dit klassieke organisatiemodel – en dit gaat vooral op naarmate de organisatie groter wordt – is de logheid. De verschillende afdelingen hebben nauwelijks met elkaar te maken waardoor er niet goed op de markt ingespeeld kan worden, en de besluitvorming is traag. Bovendien worden besluiten alleen van bovenaf opgelegd. De individuele medewerker op de werkvloer krijgt niet de kans zijn ervaringen om te zetten in besluiten. Hij heeft weinig verantwoordelijkheid, en is dus ook minder betrokken.

Tot het einde van de jaren zeventig, begin jaren tachtig leek er weinig mis met dit model. Maar de eisen zijn sindsdien veranderd. De markt is aan snelle veranderingen onderhevig; een product dat het vandaag goed doet, kan morgen alweer aan vernieuwing toe zijn. De consument is grillig en veeleisend en de concurrentie hevig. In dergelijke omstandigheden voldoet de functionele organisatie-structuur niet meer. En daar komt het zelfsturend team om de hoek kijken. Door veel managementgoeroes wordt de teamorganisatie omarmd als hèt model voor de snelle jaren negentig.

Papieren vliegtuigen

Wat is een zelfsturend team eigenlijk? Een kleine, vaste groep mensen (bij voorkeur bestaand uit acht tot twaalf personen) met elkaar aanvullende vaardigheden, die zich inzetten voor een gemeenschappelijk doel en voor een aantal specifieke resultaten die ze willen bereiken. De leden hebben zich verplicht tot samenwerking om het teamdoel te bereiken, en stellen zichzelf en elkaar volledig en gezamenlijk aansprakelijk voor de resultaten van het team. Strict genomen hoeft niet elk team ‘zelfsturend’ te zijn, maar de meeste zijn dat wel. Vandaar dat de begrippen ’team’ en ‘zelfsturend team’ door elkaar worden gebruikt.

De conferentie ‘De kracht van teams’, onlangs georganiseerd door Focus Bedrijfsevene menten, begon met een spel, waarbij de deelnemers direct kennis konden maken met de praktijk van het werken in teams. Onder begeleiding van de managementspecialisten van The Wissema Group BV moesten verschillende teams oplossingen bieden voor de noodlij dende situatie van TWG AIR inc., een fabrikant van papieren vliegtuigen.

Ook het tweede onderdeel van de conferentie draaide om de praktijk: Tom van ’t Hek, bondscoach van het Nederlands dames hockey-elftal, kwam vertellen hoe een coach ervoor kan zorgen dat een team optimaal presteert. Zijn praktijkervaringen in de wereld van de topsport leken goed van toepassing op het bedrijfsleven. Zo noemde hij het opstellen van reële doelen, die door iedereen in de groep als haalbaar worden ervaren, als een vereiste om tot prestaties te komen. Maar natuurlijk heeft een sportcoach ook te maken met nogal specifieke problemen. Bijvoorbeeld bij het samenstellen van de selectie. Het kostte Van ’t Hek in het begin de nodige moeite aan een speelster mee te delen dat zij niet in de selectie zat. Het leerde hem dat goed communiceren erg belangrijk is, vooral wanneer het om slecht nieuws gaat.

Triatlon

Hierna was het tijd voor de theorie. Pierre van Amelsvoort, onder andere hoogleraar bedrijfswetenschappen aan de Katholieke Universiteit Nijmegen, was uitgenodigd om zijn licht te laten schijnen over de voorwaarden om tot een succesvolle teamorganisatie te komen. Volgens Van Amelsvoort – die bij elkaar al zo’n vijftien jaar ervaring met het onderwerp – hebben ‘zelfsturende teams alleen kracht onder specifieke omstandigheden’, waarschuwde hij om te beginnen zijn gehoor. ‘Loop niet als een kip zonder kop achter deze mode aan, maar kijk eerst goed of u er werkelijk iets aan hebt.’

De overgang van een functionele structuur naar een team-structuur kan niet van de ene dag op de andere plaatsvinden, betoogde Van Amelsvoort. ‘Het gaat om een diepgravende, dramatische wijziging in uw bedrijfsstructuur. Als u het concept van zelfsturende teams op een effectieve manier wilt toepassen, moet u rekening houden met een lange voorberei dingstijd. En die voorbereiding moet zeer gedegen worden uitgevoerd.’

Van Amelsvoort noemde een aantal gevaren die op de loer liggen bij een overhaaste implementatie van teams. Ten eerste wordt vaak aangenomen dat teambuilding het belangrijkste is. ‘Vaak worden teams meteen op survivaltocht naar de Ardennen gestuurd. Een grote vergissing, want het is veel belangrijker om eerst te werken aan de primaire doelstelling van het team, de inhoud van het werk: wat moet het team precies doen? Gewoon: eerst het vak leren.’

Pas als de teamleden de kneepjes van het vak onder de knie hebben, kan verder gekeken worden naar de doelstellingen op langere termijn, naar tactieken en mogelijkheden tot verbetering. Van Amelsvoort vergelijkt dit geleidelijke proces met het trainen voor een wedstrijdsport. ‘U kunt waarschijnlijk lopen, zwemmen en fietsen, maar dat wil niet zeggen dat u morgen aan de triatlon mee kunt doen. U zult daarvoor eerst moeten trainen, en pas wanneer u een goede conditie heeft opgebouwd, wordt het tijd te kijken naar wedstrijdtactieken, specifieke trainingsprogramma’s, psychologische aspecten van de wedstrijd, enzovoort.’

‘Zo werkt het ook met het invoeren van teams. Dat gaat in fasen, en het gaat vaak langzamer dan u denkt. Ik ken veel bedrijven die al jarenlang werken met teams, maar bijna geen enkele ervan is al in de eindfase beland, die van het optimaal presterende, zichzelf corrigerende en verbeterende team.’

Stermodel

Een andere valkuil is de neiging het teamwerk als een doel op zich te zien en niet als een middel. Ook daarbij geldt dus weer dat teambuilding alleen niet zaligmakend is: het vertroebelt de blik op het werkelijke doel van teams. Concrete prestatiedoelen zijn onmisbaar. Zij vormen het uitgangspunt voor iedere team-operatie. Een misverstand is volgens Van Amelsvoort ook het idee dat mensen binnen een team ‘breed inzetbaar’ moeten zijn. ‘Niemand is van alle markten thuis. Het is onzin te denken dat iedereen alles moet kunnen. Iedereen heeft zijn eigen specifieke kwaliteiten. Het team moet alleen zo samengesteld zijn, dat de eventuele uitval van één of twee mensen door de rest kan worden opgevangen.’

Teamwerk hoeft dus niet te betekenen dat individuele kwaliteiten ondergesneeuwd raken. Integendeel, vindt Van Amelsvoort: ‘Het is belangrijk te kijken, wie welke taak past. Zo kan binnen een team iedereen voor een gedeelte hetzelfde werk doen, en voor een gedeelte een aparte taak hebben. Dat noem ik het stermodel: onder de teamleden worden verschil lende portefeuilles verdeeld.’

Er hoeft dus ook niet één teamleider aangewezen te worden die alle leiderschapstaken op zich neemt. Deze taken kunnen verdeeld worden naar gelang de kwaliteiten van de individuele teamleden. ‘Dat vergroot ook de betrokkenheid van de teamleden’, aldus Van Amelsvoort.

Als een team alle valkuilen heeft kunnen vermijden en uiteindelijk ‘volwassen’ geworden is, kan het moeilijker en gevoeliger taken aan. Zoals bijvoorbeeld onderlinge beoordeling. Voor het zover is, moet duidelijk zijn welke prestaties beloond gaan worden. ‘Gooi de oude functiewaardering maar in de vuilnisbak’, vindt Van Amelsvoort. ‘Dat is ouderwets. Immers, tegenwoordig is van te voren niet te overzien hoe een taak er uit gaat zien. Om de prestatie van een team zichtbaar te maken zullen nieuwe beoordelingscriteria moeten worden opgesteld. Niet de omzet, maar zaken als veiligheid, snelheid en het aantal klachten van klanten zijn dan het uitgangspunt.’

Langzamerhand zal dan ook het beloningsstelsel gekoppeld gaan worden aan de nieuwe criteria. Een klein gedeelte van het salaris zal dan bijvoorbeeld afhankelijk worden van het behalen van doelen, het zogenaamde risicoloon. Ook daar zitten overigens haken en ogen aan. Wanneer het leidt tot ongewenste interne concurrentie binnen een team, moet het risicoloon worden teruggedraaid.

Prestatiedoelen

Het verhaal van Van Amelsvoort maakt duidelijk dat het invoeren van teams bepaald geen sinecure is. Het is goed van te voren stil te staan bij uw eigen verwachtingen. En het belangrijkste is dat allereerst duidelijke eisen worden opgesteld ten aanzien van de presta ties van teams. Dat is ook de boodschap van de Amerikaanse top-adviseur Jon R. Katzen bach, die op de tweede dag van de conferentie een workshop verzorgde. Katzenbach is directeur van McKinsey Inc. in Dallas en auteur van het boek ‘Het geheim van teams: een bedrijf van wereldklasse creëren.’

Deze bestseller is een standaardwerk op het gebied van teams. Katzenbach analyseert samen met co-auteur Douglas K. Smith tientallen praktijkvoorbeelden en haalt op die manier de sleutel tot het succes van teams boven water. Het formuleren van prestatiedoelen blijkt onontbeerlijk. ‘De vervanging van individueel gerichte managementstructuren en – benaderingen door een teamgerichte opzet zal weinig uitrichten, of zelfs schade veroorza ken, als in de organisatie geen sterk prestatie-ethos heerst,’ is Katzenbachs belangrijkste bevinding. ‘Het fundamentele kenmerk dat een echt team onderscheidt van een non-team is dan ook een niet aflatende resultaatgerichtheid.’

Net als Van Amelsvoort legt Katzenbach voorts sterk de nadruk op het erkennen van individuele kwaliteiten. Er zal altijd een spanningsveld blijven bestaan tussen de individuele belangen van teamleden en het collectieve belang. Het is dus zaak daar verstandig mee om te gaan door individuele verantwoordelijkheid binnen het team te stimuleren. ‘Het team is niet de oplossing voor ieders huidige en toekomstige organisatiebehoeften’, zo waarschuwt ook Katzenbach. ‘Maar het is een van de beste vormen van ondersteuning voor de grootse veranderingen die nodig zijn voor de organisatie met topprestaties.’

Door: Pauline Kleijer/Jan Bletz

Artikel geschreven voor Leidinggeven en organiseren (NIVE)