Familiebedrijf op de divan

Wat hebben C&A, Vroom & Dreesmann en Heineken met elkaar gemeen? Het zijn succesvolle familiebedrijven Dit succes blijkt echter niet vanzelfsprekend te zijn. Slechts een op de tien familiebedrijven overleeft tot in de derde generatie. Voor Manfred Kets de Vries, psycho-analyticus en hoogleraar management en leiderschap aan de Franse business school INSEAD, aanleiding om het familiebedrijf eens onder de loep te leggen.

In ‘Een zaak van de familie’ gaat Kets de Vries ervan uit dat voor elke ondernemer het gezin het oorspronkelijke model van een organisatie vormt. De manier waarop iemand een organisatie begint en leidt is een afspiegeling van het functioneren van zijn ouderlijk huis. Wanneer de familieleden van de ondernemer ook nog eens nauw betrokken zijn bij de bedrijfsvoering, zullen de verwikkelingen binnen de familie onvermijdelijk doorwerken in het reilen en zeilen van het bedrijf. En omdat het leven niet in ieder gezin even vlekkeloos verloopt, doen zich in familiebedrijven de nodige drama’s voor. Vooral hierdoor is de gemiddelde levensduur van een onderneming slechts 24 jaar – doorgaans de tijd dat de oprichter er met de scepter zwaait. Slechts een op de tien bedrijven blijft bestaan tot in de derde generatie.

In ‘Een zaak van de familie’ benadert Kets de Vries het familiebedrijf vanuit eenzelfde psychologische invalshoek als in zijn andere boeken – waarvan ‘De neurotische organisatie’ en ‘Organisatieparadoxen’ het bekendst zijn. Daarin behandelt hij, kort gezegd, de psychologie van het leiderschap. Dat wil zeggen: hij doet uit de doeken aan welke psychologische krachten bestuurders blootstaan – hun ambities, hun angsten, hun dromen. In het bedrijfsleven bestaat de mythe van rationaliteit, terwijl de mens in werkelijkheid vooral wordt gestuurd door emoties, is zijn stelling.

Macaroni’

In ‘Een zaak van de familie’ gaat Kets de Vries in op de ‘intrapsychische’ wereld van de oprichter-ondernemer – Kets de Vrles spreekt ook wel van het ‘innerlijke theater’. Volgens hem zijn veel mensen ondernemer geworden omdat ze in hun jeugd iets tekort kwamen. Leiders bereiken volgens Kets de Vries vaak de top om leed dat hun is aangedaan te compenseren. Dit was bijvoorbeeld het geval bij de Franse couturier Pierre Cardin, een kind van arme, Italiaanse ouders dat opgroeide in Frankrijk en door andere kinderen voor ‘macaroni’ werd uitgemaakt.

Zoals Cardin zijn er vele ondernemers: “Zij worden beheerst door gevoelens van afgunst, gram, wraak en willen anderen het hen aangedane leed betaald zetten. Pierre Cardin laat zien dat het zeer wei mogelijk is om een positieve uitlaat te vinden voor narcistische neigingen. Cardin heeft echter een opmerkelijke behoefte om over zijn prestaties op te scheppen, een aanwijzing dat zijn psychisch evenwicht kwetsbaar is.” Hoe dan ook, de persoonlijke karaktertrekken zijn belangrijk. Vaak vormt de stijl van leiding geven zelfs afspiegeling van de persoonlijkheidsgebreken van de man of vrouw aan de top, met alle vaak rampzalige gevolgen van dien.

Beursgenoteerde bedrijven hebben doorgaans een aantal garanties ingebouwd om uitzonderlijk, ‘disfunctioneel’ gedrag van ondernemers te voorkomen. In veel grote organisaties hebben leiders to maken met een organisatiestructuur die gebaseerd is op beperkingen; deze dienen om het machtsevenwicht te bewaren. In het geval van belangrijke beleidsbeslissingen vormen mensen en instanties zoals overheid, vakbonden, banken en andere belanghebbenden vaak een tegenkracht. Zij helpen de leiders contact te houden met de werkelijkheid. Familiebedrijven beschikken niet altijd over dezelfde ingebouwde veiligheidskleppen omdat leiding en eigendom geconcentreerd zijn bij één persoon.

Eventueel kan de familie eenzelfde heilzame uitwerking hebben als de aandeelhouders en andere ‘stakeholders’ bij een beursgenoteerde onderneming. Maar vaak is een familie even`disfunctioneel’ als de oprichter-eigenaar van het bedrijf. ‘Familieactiviteiten worden toneelstukken waarin iedereen een vastomlijnd script heeft, maar waarin er nooit een einde komt aan het drama’, aldus de auteur. Afgunst, jaloezie, wrok en rancune zijn niet van de lucht. Dat de werkelijkheid hier de soapopera’s op tv doet verbleken, illustreert Kets de Vries met de vete binnen de familie Gucci, die onlangs uitliep op een regelrecht moordpartij.

Zondebok en messias

‘Een zaak van de familie’ valt uiteen in twee delen: een theoretisch gedeelte en een gedeelte met cases, waarin Kets de Vries verschillende familiebedrijven op de divan legt.

Een belangrijke plaats ruimt hij in het eerste gedeelte in voor de rol van familiemythen. Deze mythen – een samenstel van overtuigingen die door de familieleden worden gedeeld die volgens Kets de Vries de logica achter het gedrag van de individuen vormen – hebben een sterk richtingbepalende functie. De mythen behelzen vaak rollen waarover iedereen het eens is en geven strakke voorschriften ten aanzien van gepast gedrag. Zij helpen bepalen hoe familieleden samen functioneren. Evenals culturele mythen geven zij structuur aan de familie-ervaringen, zorgen zij voor continuïteit tussen verleden en heden, dienen zij als leidraad voor toekomstig handelen, dragen zij bij aan het evenwicht in de familie en dienen zij als buffer tegen de krachten van verandering.

Kets de Vries onderscheidt vijf verschillende mythen.

– Een vaak voorkomende mythe is de fantasie van saamhorigheid: de mythe van harmonie. Ondanks alle tekenen die op het tegendeel wijzen en ondanks de vele conflicten en spanningen in de familie, accepteren de belangrijkste familieleden de mythe van de harmonie. Zij negeren de realiteit door ontkenning en idealisatie. Families die deze filosofie aanhangen, menen dat het veiliger is om één front te vormen en niet dwars te liggen. Een dergelijk irrealistisch perspectief voorspelt uiteraard weinig goeds voor de toekomst van het familiebedrijf.

– Een andere mythe is die van de stereotypes. Iedereen in de familie krijgt een vaste rol toebedeeld. Stereotypes zijn gebaseerd op de verwachting dat het overschrijden van bepaalde gedragsgrenzen op een ramp zal uitlopen. Zo wordt de flexibiliteit ingeperkt en probeert men nooit iets nieuws. Zo domineerde de tweede mythe bij de familie Dreesmann, waar Willem Dreesmann werd gezien als de man van de praktijk terwijl de jonge Anton Dreesmann gold als een ‘echte boekenwurm’.

– Een andere gebruikelijke mythe is die van het martelaarschap. Martelaars ontlenen hun identiteit aan het idee dat zij constant dingen tegen hun wil moeten doen. Ondanks hun macht houden ze vol geen keuze of controle te hebben. Een goed voorbeeld hiervan is de eigenaar die beweert dat hij niet graag zoveel werkt, maar dat wel moet doen om zijn gezin te onderhouden. Hij erkent niet dat hij zijn werk ook anders kan aanpakken, dat hij niet zoveel uren hoeft te draaien, dat hij meer kan delegeren.

– In de mythe van de zondebok krijgt één familielid, en niet een buitenstaander, de schuld van alle problemen in de organisatie. De keuze van de zondebok is niet toevallig; er zijn bepaalde factoren aan te wijzen waarom iemand wordt gekozen. De tekortkomingen van de zondebok symboliseren vaak zwakheden van andere familieleden.

– Tot slot is er de mythe van het messiasschap, het idee dat verlossing en redding uit een almachtige bron zullen voortkomen. Alle hoop is gericht op de ongelukkige uitverkorene, die geacht wordt aan alle verwachtingen te voldoen. Hij moet alles wat er mis is in de organisatie verhelpen. Een messias is meestal een buitenstaander, die het familiebedrijf binnenkomt om orde op zaken te stellen. Nodeloos te zeggen dat de hooggespannen verwachtingen over de messias nooit uitkomen.

Ich über ich

In de uitgebreide casestudies uit het laatste gedeelte van het boek, waar onder andere Vroom & Dreesmann en pennenfabrikant Waterman worden behandeld, komt vooral de opvolgingsproblematiek aan de orde. Een dankbaar onderwerp voor Kets de Vries, want bij de opvolging in het familiebedrijf doen zich allerlei problemen voor waar een beetje psychiater van moet smullen – niet alleen het ‘innerlijke theater’ van de ‘ondernemer zelf, maar ook problemen met betrekking tot de symbolische vadermoord, de rivaliteit tussen broers en zusters en allerhande generatieconflicten.

Kets de Vries draagt verschillende oplossingen aan voor deze opvolgingsproblemen. Hij pleit voor een goed, duidelijk omschreven opvolgingsplan. Een familieraad draagt er ook toe bij dat een opvolging in goede banen kan worden geleid. Om bijziendheid in organisaties te voorkomen moeten buitenstaanders welkom worden geheten. Professionele adviseurs kunnen ook van belang zijn.

Erg origineel zijn dergelijke aanbevelingen niet. Wat dat betreft is ‘Een zaak van de familie’ sowieso wat teleurstellend. Het boek is vooral interessant wegens de diagnoses die Kets de Vries stelt – zeker voor ondernemers en adviseurs met een blinde vlek voor alle emoties die bij het zakendoen meespelen. De oplossingen voor alle familievetes oedipale-problemen en strubbelingen tussen “Ich’ en ‘Über ich’ komen minder goed uit de verf. Daardoor heeft lezing van het boek nogal wat weg van een bezoek aan een psychiater die goed kan luisteren, je problemen kan analyseren maar je niet kan vertellen hoe je gelukkig moet worden.

Een zaak van de familie
Manfred Kets de Vries
Academic Service
ISBN 9052612110

Artikel voor Rendement

 

Deel:

Geef een reactie