Performance Measurement 1: Baas in eigen bedrijf

Het lijkt zo eenvoudig: meten en verbeteren van bedrijfsprestaties. Maar wat moet men meten? Welke indicatoren kan een bedrijf gebruiken als stuurmiddel? Veel bedrijven ontberen een goed, samenhangend geheel van indicatoren. Verkeerde beslissingen zijn dan snel genomen.

Vraag drie ondernemers hoe het gaat met hun bedrijf en je krijgt drie keer hetzelfde antwoord: goed, goed, goed. Maar als je doorvraagt, blijkt dat ze alledrie iets anders bedoelen. De een heeft in het afgelopen jaar een forse omzetstijging geboekt, de tweede is zeker van goedgevulde orderportefeuille en de derde – ach, die is altijd tevreden.

Het oordeel over het wel en wee van een onderneming is een uiterst subjectieve aangelegenheid. Wat goed is voor het ene bedrijf, is niet goed voor het andere. “Er bestaan dan ook geen universele kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren” zegt drs. A. Klaassen, directeur van het onderzoek- en adviesbureau Rematch en redacteur van het onlangs verschenen Handboek Management Ratio’s. “Het verschilt van bedrijf tot bedrijf welke maatstaven moeten worden gebruikt en welke ratio’s moeten worden opgenomen in het Management Informatie Systeem.” Wel kan men volgens Klaassen aangeven aan welke eisen zo’n beoordelingssysteem moet voldoen:

Uitgangspunt zijn de bedrijfsdoelstellingen. De managementrapportage mag geen ruimte laten voor meerdere interpretatiemogelijkheden, aldus het Handboek Management Ratio’s. “Als gesteld wordt: wij willen behoren tot de top 3, dan moet duidelijk zijn op welke produkt-markt-combinatie en wat onder top 3 wordt verstaan. Is dat omzet, winstgevendheid, naambekendheid? In de praktijk blijkt dat het definiëren van management ratio’s bijna altijd vraagt om een verdere detaillering en specificering.”

Hierna moet de strategie worden vastgelegd. Idealiter is de strategie richtinggevend in de selectie van adequate management ratio’s, schrijft Klaassen. “Door deze variabelen vervolgens regelmatig te kwantificeren wordt het mogelijk de feitelijke uitvoering van de strategie kritisch te volgen, zodat zonodig tijdig kan worden bijgestuurd. Met andere woorden: regelmatige informatie over management ratio’s vormt een onmisbare schakel tussen de formulering en implementatie van strategieën. Daarmee is het gebruik van management ratio’s ook een cruciaal communicatiekanaal tussen het strategisch en het operationeel management.”

Een derde stap is het vaststellen van kritieke succesfactoren. Een kritieke succesfactor is een bedrijfsvariabele die van doorslaggevend belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie, zo schrijven Drs. A.A. de Waal en Drs. H. Bulthuis in de recente uitgaveCijfers zeggen niet alles!. “De kritieke succesfactor geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. En succes is de mate waarin de organisatie erin slaagt om doelstellingen te realiseren.” De Waal en Bulthuis onderscheiden kritieke succesfactoren op organisatieniveau, functieniveau en op het niveau van de bedrijfsactiviteiten.

“Vuistregel is dat elk bedrijf de volgende kritieke succesfactoren kent: kosten, kwaliteit en tijdigheid, zegt Bulthuis. Zowel De Waal en Bulthuis als Klaassen c.s. maken melding van de zogeheten Business Scorecard, een model van Nolan Norton. Hierin worden vier gebieden genoemd waarop men kritieke succesfactoren kan onderscheiden: op het gebied van klantgerichtheid, van kwaliteit en innovatie, en van financiële en bedrijfsinterne prestaties.

Voor elk van kritieke succesfactoren kunnen prestatie-indicatoren worden opgesteld. Een prestatie-indicator is een getal, een kwantitatieve invulling van een kwalitatieve kritieke succesfactor. Zo kan een beoogde leversnelheid voor de expeditieafdeling dienen als indicator voor de kritieke succesfactor tijdigheid of een foutloze produktie als indicator voor degene die verantwoordelijk is voor het kwaliteitszorgsysteem.

In het Handboek Management Ratio’s staat een voorbeeld van indicatoren die men kan gebruiken uitgaande van de vier gebieden van de Business Scorecard. Om te beginnen financiële indicatoren zoals het netto resultaat, de omloopsnelheid van het vermogen en het rendement op geïnvesteerd vermogen. Daarnaast ‘interne indicatoren’ (bezettingsgraad, doorlooptijd en afkeur/uitval), indicatoren om de klantgerichtheid in kaart te brengen (realisatie contaractafspraken, marktaandeel, kwaliteit en tevredenheid) en tot slot indicatoren die het innovatieve vermogen aangeven, zoals flexiblisering van de kosten, omzet uit nieuwe produkten en het aantal nieuwe klanten.

Manco’s

Met een goed Management Informatie Systeem is de ondernemer baas in eigen bedrijf. Als hij maar een goed uitgekristalliseerde strategie heeft en duidelijk omschreven doelstellingen en kritieke succesfactoren, kan hij sturen en bijsturen. De prestatie-indicatoren maken het mogelijk de uitvoering van de strategie continu te meten en te volgen, aldus De Waal en Bulthuis. “Bovendien signaleren ze vroegtijdig, verschaffen ze een eenduidige en gemeenschappelijke basis voor discussie, sturen ze het gedrag en maken ze het proces van continue verbetering binnen de organisatie mogelijk.”

Een voorbeeld. Een transportbedrijf wil marktleider worden. De onderneming stelt zich ten doel de omzet te vergroten door meer orders in de wacht te slepen. Een van de kritieke succesfactoren is leverbetrouwbaarheid, omdat dit geacht wordt te leiden tot hogere klanttevredenheid en daarmee tot een grotere omzet. De prestatie-indicator om de leverbetrouwbaarheid te meten kan zijn: hoeveel orders worden in één keer op de afgesproken dag geleverd conform de wensen van de klant? Als men 100% scoort, doet men het uitmuntend. Daaronder zijn wellicht verbeteringen mogelijk.

Zo simpel als wat, zou men zeggen. Toch blijkt in de praktijk dat veel bedrijven opereren zonder goed Management Informatie Systeem. “Naar schatting 42% van de Nederlandse ondernemingen gebruikt de management rapportage niet bij het nemen van besluiten”, schrijven De Waal en Bulthuis. Geen wonder, vinden zij: “De huidige wijze van rapportage vertoont nogal eens fundamentele manco’s.” De belangrijkste manco’s zijn: een ‘mismatch’ tussen strategisch en operationeel niveau, blinde kopieerdrift, een te zeer op het verleden gerichte, te sterk financieel georiënteerde en onvoldoende geïntegreerde informatievoorziening:

‘Mismatch’ strategisch en operationeel niveau. Volgens Klaassen komt het nog vaak voor dat de strategische doelstellingen van het bedrijf niet zijn vertaald in operationele termen. “Bovenin het bedrijf wordt gewerkt met een verheven missie, doelstellingen en strategieën. Op de werkvloer let men echter op bezettingsgraden en omloopsnelheden. Het zijn twee verschillende werelden.” De goede bedrijfsbreed gedragen ratio’s waarmee een brug kan worden geslagen tussen de top en de rest van het bedrijf ontbreken. Men spreekt elkaars taal niet.

Door blinde kopieerdrift – het klakkeloos overnemen van management ratio’s van een andere onderneming – meten veel bedrijven de verkeerde dingen. Het ene bedrijf is het andere niet, en wat voor het ene bedrijf kritieke succesfactoren zijn, zijn dat voor het andere bedrijf helemaal niet. Uiteraard kan een onderneming zich spiegelen aan andere ondernemingen bij de bepaling van haar doeleinden en de hiervan afgeleide kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. “Het hele principe van ‘benchmarking’ is hierop gebaseerd”, zegt Klaassen. “Meten en vergelijken van de eigen prestaties van andere bedrijven. Daar kan een bedrijf zijn voordeel mee doen. Maar benchmarking dient wel met overleg te gebeuren.”

Twee gevaren springen in het oog. Om te beginnen: Wanneer men de eigen prestaties op een bepaald gebied wil verbeteren, kan dit mogelijke gevolgen hebben elders in het bedrijf. Is hier voldoende rekening mee gehouden? Als men bijvoorbeeld de efficiency van de financiële administratie wil verhogen door de betalingstermijn terug te dringen, loopt een bedrijf dan niet gevaar dat het klanten afstoot? Een tweede gevaar is dat men zich ten onrechte wil optrekken aan de prestaties van een ander bedrijf. Zo hebben sommige sectoren een kortere gemiddelde betalingstermijn dan andere. Een bedrijf kan misschien de betalingstermijn niet terugdringen tot het niveau van een ander, ideaal bedrijf omdat een vlotte betaling nu eenmaal ongebruikelijk is in de sector en afnemers nu eenmaal hun tijd nemen. Als het bedrijf zich de gevaren niet realiseert, kan benchmarking misleidende verwachtingen scheppen.

De traditionele rapportage is sterk financieel gericht. “Er is op zich niets tegen financiële informatie”, zegt Bulthuis. “De continuïteit van een onderneming valt en staat immers met de winstgevendheid. Maar deze informatie is niet zaligmakend.” Zeker niet als het de informatie is die primair bedoeld is voor de externe jaarrekening, vindt Klaassen. “De praktische waarde van een externe balans en resultatenrekening is op de korte termijn nul-komma-nul. De jaarrekening is altijd gekleurd. Neem alleen al de waardering van voorraden. In de jaarrekening gebeurt dit op grond van boekhoudkundige conventies. De boekhoudkundige waarde kan echter sterk afwijken van de werkelijke waarde.” De interne management-informatie is misschien minder vertekend, maar ook hiervoor geldt: te financieel georiënteerd.

De informatie is te zeer op het verleden gericht. Dat is wellicht nuttig wanneer men bedrijfsprestaties wil verklaren. Maar wanneer men wil bij sturen, moeten er ook meer toekomstgerichte gegevens zijn. Zoals de prestatie-indicatoren, die niet alleen bruikbaar zijn om prestaties uit het verleden te meten maar ook om toekomstige doeleinden nader te bepalen.Om prestatie-indicatoren te formuleren voor alle kritieke succesfactoren, moet men toegang hebben tot andere informatie dan de ‘A-4’tjes en computeruitdraaien’ uit de financiële administratie, zegt Bulthuis.

Voorzover de hiertoe benodigde informatie niet kan worden ontleend aan de financiële adminstratie, kan men vaak elders in het bedrijf terecht. Informatie over ‘kwaliteit’ van een produkt, bijvoorbeeld. Vaak is binnen het bedrijf voldoende informatie aanwezig over het aantal foutloze produkten, de leverbetrouwbaarheid en andere zaken die bepalend zijn voor de kwaliteit van de produkten. “Zeker wanneer het gaat over zaken die binnen het bedrijf spelen is er grote kans dat dergelijke informatie voorhanden is”, zegt Bulthuis. “Moeilijker wordt het wanneer de informatie uit de omgeving moet komen. Als het gaat om iets als klanttevredenheid, ook een mogelijke prestatie-indicator voor kwaliteit. Daarover heeft men zelden informatie. Laat staan dat men die gekwantificeerd heeft, wat toch de bedoeling is bij een prestatie-indicator.”

Klaassen noemt de treasury en de verkoopafdeling als vaak onderschatte bronnen van informatie. “De treasurer heeft het beste inzicht in de liquiditeitspositie van een ondernemingen. Veranderingen daarin zijn vaak een signaal welke kant het opgaat met de onderneming. Ook de verkoper kan in een vroeg stadium signalen opvangen die pas later naar de rest van het bedrijf doorsijpelen. Vanwege zijn contact met de klanten is het alsof hij op een uitkijkpost staat. Het top-management onderkent de signalerende rol die treasurer en verkoper kunnen spelen lang niet altijd.”

De informatie is vaak niet geïntegreerd. Ook als men wel de beschikking heeft over de benodigde informatie, is deze vaak versnipperd en ontoegankelijk, zegt Klaassen. De ene afdeling is niet op de hoogte van de informatie van de andere. Het management krijgt op gezette tijden een dik pakket met tabellen en cijfers. Klaassen schetst een beeld van de manager die zich zuchtend en ploeterend door dikke stapels papier worstelt om enigszins op de hoogte te blijven van de stand van zaken binnen het bedrijf.

Een goede managementrapportage is niet meer dan vier of vijf pagina’s lang. Op strategisch niveau staat de voortgang per kritiek gebied aan de hand van een stuk of vier prestatie-indicatoren weergegeven. Overzichtelijkheid is belangrijker dan volledigheid. Als het top-management nadere toelichting wil, kan het per gebied en per kritieke succesfactor meer gedetailleerde informatie opvragen van de lagere echelons.

Zeker wanneer snelle rapportage is vereist, moeten de belangrijkste indicatoren in een geautomatiseerd systeem worden ondergebracht. In kader 1 wordt ingegaan op de technische eisen waaraan een goed informatiesysteem moet voldoet.

<BEGIN KADER 1 >

Hoe kleiner de onderneming, hoe eenvoudiger het informatiesysteem kan zijn. Zowel de grote als de kleine en de middelgrote onderneming kent echter in principe dezelfde informatie-architectuur voor managementrapportage. In Cijfers zeggen niet alles! gaan de auteurs dieper in op de technische aspecten van de management rapportage. Zij onderscheiden de volgende, nauw met elkaar verbonden componenten:

– De operationele systemen: de reeds aanwezige registratieve systemen ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen. De gegevens die in deze systemen aanwezig zijn vormen de basis voor de managementrapportage. Denk aan gegevens ls omzet, aantal personeelsleden, gewerkte man-uren en machine-uren. Niet zelden zullen via deze systemen echter ook andere gegevens dan voorheen moeten worden geregistreerd. Bijvoorbeeld wanneer een bedrijf besluit de door consumenten ervaren produktkwaliteit te meten. Dit impliceert vaak aanpassingen van het informatiesysteem.

– Het invoermedium. Via eenvoudige invoerschermen kunnen gegevens handmatig worden toegevoegd aan het gegevensbestand van de managementrapportage.

– De externe informatiebronnen. Dit zijn gegevens die door andere organisaties worden verzameld en tegen betaling ter beschikking worden gesteld. Zoals: marktinformatie, concurrentiegegevens, beursinformatie.

– Het management rapportage-gegevensbestand. Hierin worden alle gegevens – zowel cijfers als tekst – opgeslagen die nodig zijn voor de managementrapportage. Dit gegevensbestand wordt gevoed door de operationele systemen. Er kunnen echter ook rechtstreeks gegevens worden ingebracht. Te denken valt aan budgetten en verwachtingen voor de omzet, de kosten en de prestatie-indicatoren en uit te voeren acties als de resultaten achter blijven bij de planning.

– Het presentatiesysteem. Met dit systeem kunnen rapportages worden gegenereerd, gebaseerd op gegevens uit het managementrapportage-gegevensbestand. Eventueel kan een kant-en-klaar Executive Information Systeem worden gebruikt. Deze systemen kosten echter tienduizenden guldens. Middelgrote ondernemingen kunnen veelal volstaan met een spreadsheet annex presentatieprogramma dat gebruik maakt van gegevens onttrokken aan de financiële administratie, een relatiebeheersysteem en andere in- en externe informatie bronne.

– Het communicatiesysteem. Dit geeft gebruikers de mogelijkheid om elektronisch berichten te versturen over de managementrapportage aan andere medewerkers. Deze berichten kunnen delen van de managementrapportages uit het presentatiesysteem bevatten. Voor het communicatiesysteem kan gebruik worden gemaakt van een electronic-mailsysteem.

<EINDE KADER>

Tot slot: ook het beste management informatie systeem valt of staat met een zorgvuldig, doordacht gebruik. Klaassen c.s.geven enkele tips hoe men de baas in eigen bedrijf blijft en niet verwordt tot de slaaf van het informatiesysteem:

1. Er moet worden gewaakt dat kwantificeren leidt tot een gevoel van schijnzekerheid. Cijfers en getallen zijn slechts zo ‘hard’ als de eraan ten grondslag liggende veronderstellingen. Door te kwantificeren wordt het echter mogelijk om de bron en de mate van (on)zekerheid preciezer vast te stellen.

2. ‘Meten om het meten’ kan gepaard gaan met een overbodige bureaucratie en een teveel aan informatie. Daarom is het belangrijk om op basis van de geformuleerde strategie een effectieve en niet te omvangrijke verzameling van management ratio’s te selecteren.

3. Meten genereert strategisch gedrag: het personeel gaat zich ernaar gedragen. Het is zinvol om vooraf ongewenst strategisch gedrag zoveel mogelijk uit te sluiten, en achteraf desnoods het meetinstrumentarium aan te passen.

4. Het gebruik van management ratio’s kan verworden tot een rituele dans: maand na maand worden de management ratio’s routinematig gemeten en besproken. Door gerichte alertheid en frisheid te stimuleren moet sleur worden vermeden.

5. Maatwerk is geboden. Als de management ratio’s niet op de specifieke context van de onderneming worden toegesneden, is de kans groot dat het verkeerde wordt gemeten. Klaassen geeft enkele voorbeelden: “Voor een bedrijf als Hoogovens zijn milieu en ecologie belangrijke factoren. Het personeel is van levensbelang voor kennisintensieve dienstverlening. Door alleen de vier invalshoeken van de Balanced Scorecard te nemen, komen deze elementen niet gestructureerd aan de orde. Het is voor elke organisatie van belang om na te gaan wat de voor haar belangrijke factoren zijn in realisatie van de strategische keuzes. Hierin ligt de basis om te komen tot een goede keuze van de benodigde management ratio’s.”

Literatuur:

Handboek Management Ratio’s Losbladige uitgave onder redactie van Drs. A. Klaassen, ir. H.M.P. Torremans, Prof. dr. A. van Witteloostuijn. Kluwer Bedrijfswetenschappen. fl. 95 (hoofdwerk) + fl. 0,63 per pagina. Per kwartaal verschijnen ca. 130 pagina’s.

Cijfers zeggen niet alles! Drs. A.A. de Waal en Drs. H. Bulthuis. Kluwer Bedrijfswetenschappen, ISBN 90 267 2110 2. fl. 79,50

Artikel voor Rendement