Solist wint van teamspeler

Aan de vrijwel onafgebroken stroom juichende brochures van congresorganisatoren over het onderwerp te oordelen zijn ‘zelfsturende teams’ je van het in het bedrijfsleven. De belangstelling van het bedrijven voor teams is begrijpelijk De moderne topmanager is geen dictator – hij schept voorwaarden, zet lijnen uit en creëert kaders waarbinnen dit en dat moet gebeuren.

Wat kan hij ook anders? Hij kan niet overal verstand van hebben, dus hoe kan hij anderen tot in detail uit leggen wat ze moeten doen. Daar komt bij dat zeker in een bedrijf met een hoge fusie- en overnameactiviteit de tijd vaak ontbreekt een band tussen top en de rest van het bedrijf te zwak is om tot volledig uitgekristalliseerde beleidslijnen te komen. Een bedrijf dat de ene dag wordt aangekocht om de ‘kernactiviteiten’ te versterken, wordt een volgende dag al weer verkocht. Dan heeft het weinig zin om al te veel tijd te investeren in je ondergeschikten.

Het ‘werken in teams’ lijkt dan uitkomst te bieden, althans binnen de moderne amoebe organisatievorm, de zogeheten netwerkorganisatie. Voor de duidelijkheid: de netwerkorganisatie – een bedrijf met een hoog ‘zelforganiserend’ vermogen, een levend organisme bijna – is een los geheel met vele interne verbindingen en communicatielijnen.

De netwerkorganisatie bestaat uit allerlei ‘zelfsturende teams’ – men spreekt ook wel van taakgroepen of projectgroepen – die deel uitmaken van een businessunit en in een los-vast verband staan tot de holding van het bedrijf waar vaak de – zie boven – grote lijnen worden uitgezet, geldstromen vanuit de business units in goede banen worden geleid en wordt beslist over de aan- en verkoop van bedrijfsonderdelen. De teams werken voor allerlei opdrachtgevers in en buiten het bedrijf. Bijvoorbeeld voor een andere business unit binnen het bedrijf, misschien zelfs voor een concurrerende unit van een branchegenoot. Een vaste opdrachtgever heeft het zelfsturende team niet.

Fladdergedrag

Binnen een netwerkorganisatie bestaat van nature een zeer grote openheid over vraagstukken met betrekking tot ‘make-, buy- en cooperate-beslissingen’: Wat doen we zelf? Wat besteden we uit? En wat doen we samen met anderen? Er is een enorme variatie in patronen. Teams werken samen met andere teams, de teamleden fladderen van het ene team naar het andere.

En juist dat fladdergedrag is een bedreiging voor menig bedrijf. Hoewel het woord ‘team’ anders doet vermoeden, bestaat het gevaar dat de teams niet meer zijn dan een verzameling solisten. Mensen die een cursus ‘Excellent Onderhandelen’ hebben gevolgd en zich assertief en makkelijk communicerend van project naar project haasten. En als het eens wat minder loopt met een project? Dan is er elders zeker iets aantrekkelijkers. Zo niet in het eigen team, dan zeker bij een ander. Zo niet in het bedrijf, dan toch zeker daarbuiten, bij de concurrent. Weg medewerker. Weg kennis.

De vlotte babbel van mensen die in zelfsturende teams werken wordt door al dit fladdergedrag zeker ontwikkeld. Maar het is de vraag of ze voldoende vakkennis en doorzettingsvermogen opbouwen. En of hun betrokkenheid bij de teams waar ze voor werken veel verder gaat dan hun persoonlijk goed uitkomt. Eerder lijken deze teamworkers zich tot solisten zonder veel diepgang en karakter te ontwikkelen. Pragmatisch, zo u wilt, maar opportunistisch is waarschijnlijk een betere omschrijving. Misschien dat de als teamworkers vermomde solisten persoonlijk niet eens veel last hebben van hun fladdergedrag. Maar de werkgever doet er goed aan voorzichtig om te springen met teamwork. Voor hij het weet is zijn bedrijf uitgehold.

Dames en heren congresorganisatoren, besteedt u daar ook aandacht aan?

Column voor F&O

Deel:

Geef een reactie