Outsourcing: populair maar riskant

Outsourcing wordt steeds populairder. Het uitbesteden van bedrijfsprocessen die niet tot de kernactiviteiten van een bedrijf behoren, is vooral geliefd vanwege de in het oog springende voordelen. Minder kopzorgen, minder kosten, meer flexibiliteit en kwaliteit zijn de belangrijkste. Maar het pakt niet altijd zo voordelig uit. Een goede afweging is noodzakelijk.

Sinds enkele jaren richten steeds meer ondernemingen zich vooral op hun kernactiviteiten, hun ‘core business’. Logisch, want daarin onderscheidt het bedrijf zich van andere en daar kan de winst gemaakt worden. Alle bedrijfsprocessen die deze kernactiviteiten ondersteunen, zoals de salarisadministratie, de automatisering, het debiteurenbeheer, maar ook de catering, schoonmaak en beveiliging, kunnen net zo goed of misschien wel beter uitbesteed worden aan bedrijven voor wie deze activiteiten nu juist de core business vormen. Dat gebeurt dan ook op grote schaal.

Aan deze trend lijkt voorlopig nog geen einde te komen. Uitbesteding staat nog steeds volop in de belangstelling en is een volledig geaccepteerde praktijk geworden. De populariteit van outsourcing blijkt uit internationaal onderzoek van Dun & Bradstreet. Daarin wordt verwacht dat de uitgaven aan outsourcing het komende jaar nog flink zullen stijgen: wereldwijd met zo’n 27 procent. In 1998 bedroegen de uitgaven aan outsourcing in Europa (onder bedrijven met een omzet van meer dan 50 miljoen gulden) ongeveer 92 miljard gulden, een toename van 34 procent ten opzichte van 1997.

Uitbesteding in soorten en maten

Outsourcing kan worden gedefinieerd als het laten uitvoeren van activiteiten door een andere organisatie, bijvoorbeeld door het overdragen van activiteiten of door het inhuren van externe deskundigen voor specifieke projecten. Het werken met tijdelijke uitzendkrachten of vormen van co-makership worden doorgaans niet tot uitbesteding gerekend. Dit wil niet zeggen dat outsourcing altijd betekent dat activiteiten volledig buiten de deur van het bedrijf plaatsvinden. Er zijn verschillende vormen van uitbesteding te onderscheiden:

• Volledige outsourcing. Deze vorm komt het meest voor; het houdt in dat alle handelingen van een bepaalde activiteit worden ondergebracht bij een externe partij.
• Het aangaan van een samenwerkingsverband. Hierbij komen de uitbesteder en de leverancier gezamenlijk tot een te leveren dienst of product. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de vorm van een ‘joint venture’.
• Het onderbrengen van activiteiten in een gespecialiseerde afdeling of een apart bedrijf, een shared service center. Een bedrijf wil bijvoorbeeld bepaalde bedrijfsprocessen afstoten, maar niet de controle op de activiteiten geheel kwijtraken aan derden. Er kan dan voor worden gekozen deze activiteiten onder te brengen in een aparte afdeling, die dan ook in sommige gevallen gaat werken als dienstverlener voor derden of als externe leverancier.
• Gedeeltelijke outsourcing. Hierbij worden sommige onderdelen van een bedrijfsproces uitbesteed, andere worden echter in eigen beheer gehouden.

De keuze voor een bepaalde vorm van outsourcing hangt af van uiteenlopende factoren. Een groter bedrijf zal het eenvoudiger vinden een gespecialiseerde afdeling op te zetten. En niet alle bedrijfsprocessen zijn even geschikt om te outsourcen; in de praktijk wordt vooral transport en distributie en de financiële administratie uitbesteed.

Gedeeltelijke uitbesteding komt vooral voor bij machine-onderhoud, automatisering, transport en distributie en schoonmaak, terwijl het bij samenwerkingsverbanden vaak gaat om productontwikkeling. Onder de volledig uitbestede activiteiten maakten de Arbodiensten het laatste jaar een enorme groei door. Dat is niet zo vreemd, aangezien de Arbodienst per 1 januari 1998 wettelijk verplicht werd gesteld voor iedere organisatie. Een goede tweede in de top-tien van volledig uitbestede diensten is de salarisadministratie.

Minder kopzorgen

In de literatuur over outsourcing worden steevast vier belangrijke voordelen benoemd: kostenverlaging, kwaliteitsverhoging, minder zorgen en meer flexibiliteit. Uit het onderzoek ‘Trends in uitbesteding’, dat Moret Ernst & Young sinds 1995 jaarlijks uitvoert, blijkt dat in de praktijk vooral het vergroten van de flexibiliteit en het hebben van minder zorgen de belangrijkste motieven zijn om outsourcing positief te beoordelen.

Ir. A.A.G. Aarts, partner van Moret Ernst & Young Management Consultants en verantwoordelijk voor de onderzoeken naar outsourcing: “Uit ons eerste onderzoek in 1995 bleek al dat kostenverlaging niet door alle organisaties als een voordeel van outsourcing wordt gezien. In theorie zou kostenbesparing optreden doordat een externe partij, die de uitbestede activiteit als core business heeft, deze efficiënter kan uitvoeren. De zogenaamde ‘economies of scale’spelen hierin ook een rol. Maar slechts de helft van de door ons ondervraagde bedrijven gaf aan dat kostenverlaging ook in de praktijk als voordeel werd ervaren.”

“Hetzelfde geldt voor kwaliteitsverhoging. De gespecialiseerde kennis en de grotere investeringen in mensen en middelen van de leverancier zouden tot een hoogwaardiger product of dienst moeten leiden. Dat wordt door veel bedrijven ook zo ervaren, maar gemiddeld de helft vindt dit toch geen doorslaggevend voordeel.”

Dat uitbesteding goed is voor minder kopzorgen bij het management, waardoor men zich meer kan concentreren op de vitale bedrijfsfuncties, blijft wel degelijk overeind in het onderzoek van Moret Ernst & Young. “Voor ruim driekwart van de organisaties heeft uitbesteding in de praktijk tot minder zorgen geleid,” aldus Aarts. “En ook de vergroting van de flexibiliteit is van belang. Door contracten met leveranciers kunnen pieken en dalen in het werk beter opgevangen worden en hoeft men minder snel het eigen personeel te veranderen of vervangen.”

Naast deze vier vaak genoemde voordelen kan outsourcing nog meer bijkomende voordelen hebben, zoals:

– Het voorkomen van investeringen. Wanneer bepaalde werkzaamheden grote investeringen vereisen, kan gekozen worden voor uitbesteden om deze investeringen (tijdelijk) te voorkomen.

– Het oplossen van capaciteitsproblemen. Veel ondernemingen kennen piek- en dalperiodes. Het is lastig deze met de eigen capaciteit op te vangen.

– Het tijdelijk of voor langere tijd uitbesteden van werkzaamheden kan hiervoor soelaas bieden.

– Het inhuren van specialistische kennis. Wanneer een bedrijf bepaalde kennis intern niet voorhanden heeft, kan deze tijdelijk worden ‘ingehuurd’ bij een leverancier.

Afhankelijkheid

Het zal niet als een verrassing komen dat outsourcing ook de nodige nadelen met zich meebrengt. Het is niet in alle gevallen zaligmakend en zeker wanneer van tevoren geen goede afweging wordt gemaakt voor het wel of niet uitbesteden, kunnen de resultaten slecht uitpakken.

De belangrijkste nadelen van outsourcing zijn:

– Afhankelijkheid van de leverancier. De organisatie die uitbesteedt, is slechts een van de vele klanten van de leverancier. De levertijd en de zorg voor maatwerk zou hierdoor in het gedrang kunnen komen, en vooral wanneer er geen goede afspraken zijn gemaakt met de leverancier komt de uitbesteder vaak in de problemen. Snelheid en slagvaardigheid nemen af doordat het bedrijf minder greep heeft op zijn leveranciers dan op het eigen personeel.

– Verlies van expertise. Wanneer bepaalde activiteiten worden uitbesteed, bestaat het gevaar dat binnen de eigen organisatie de kennis en technologie verdwijnen die voor uitvoering van deze activiteiten nodig zijn. Dit is vooral het geval wanneer de technologie snel verandert, zoals bij automatisering en research & development. Het verlies van expertise maakt het niet alleen lastig deze activiteiten in de toekomst weer zelf uit te voeren, het betekent ook dat het moeilijker wordt de leverancier te controleren.

– Minder greep op de kosten. Als de leverancier te veel zeggenschap krijgt, bestaat het gevaar dat hij zijn prijzen verhoogt, wat gevolgen heeft voor de productiekosten en prijzen van de uitbesteder. Dit nadeel speelt vooral een rol bij een te grote afhankelijkheid van één leverancier.

– Minder invloed op de kwaliteit. De organisatie die uitbesteedt, blijft weliswaar eindverantwoordelijk voor de resultaten, maar heeft geen directe invloed op de uitbestede activiteiten. In het slechtste geval gaat de kwaliteit van de diensten of producten erop achteruit.

“Het maakt bij de mogelijke nadelen natuurlijk veel uit welke activiteiten worden uitbesteed,” zegt Aarts. “Als het om schoonmaken gaat, is het geen probleem dat je de expertise op dat gebied kwijtraakt. Maar bij automatisering is dat een heel ander verhaal. Het komt geregeld voor dat de nadelen in de praktijk toch te groot blijken. We zien ook in ons onderzoek dat een groot aantal bedrijven bepaalde uitbestedingsactiviteiten na verloop van tijd weer in eigen huis haalt; vorig jaar was dit bij één op de twaalf bedrijven het geval. De belangrijkste reden om de uitbestedingen terug te nemen, is kostenbesparing.”

Wanneer uitbesteden?

De beslissing om al of niet uit te besteden is geen eenvoudige. Veel managers worstelen met de vraag welke activiteiten het best kunnen worden uitbesteed en welke in huis moeten worden gehouden. Zo blijkt het vaak lastig een kostenafweging te maken. Bij outsourcing zullen de aanvangskosten vaak hoger zijn dan de binnen de eigen organisatie gemaakte kosten. Op lange termijn wordt echter weer een voordeel verwacht, omdat de concentratie op de kernactiviteiten uiteindelijk zal leiden tot hogere opbrengsten.

Ook de expertise, de schaalvoordelen en de efficiency van de leverancier kunnen grotere tevredenheid en meer opbrengsten tot gevolg hebben, zonder dat dit direct in de cijfers terug te vinden is. Bij het beschouwen van de kosten moet overigens ook rekening gehouden worden met het feit dat outsourcing nieuwe activiteiten – en dus nieuwe kosten – met zich meebrengt, zoals de onderhandelingen met en de controle op leveranciers.

Nog lastiger dan het voorspellen van de kosten en opbrengsten van outsourcing is de beoordeling van andere verwachte voordelen. Hoe zal het in de praktijk bevallen dat een bedrijfsonderdeel uit handen is gegeven? Levert dat inderdaad minder zorgen op, en komt het de kwaliteit van de organisatie ten goede? En hoe bevalt de flexibiliteit van outsourcing daadwerkelijk? De antwoorden op deze vragen hangen sterk af van de cultuur binnen het bedrijf en van de wensen en kwaliteiten van het management. Daarnaast kunnen de grootte en de aard van de onderneming en het type activiteiten dat wordt uitbesteed zo uiteenlopend zijn, dat een eenduidig advies over outsourcing niet te geven is. Ieder bedrijf zal zelf een afweging moeten maken.

Het verzamelen en analyseren van gegevens kan helpen bij de beslissing. Daarbij gelden voor elke onderneming specifieke aandachtspunten. Zo kan een bedrijf dat beschikt over zeer concurrentiegevoelige informatie – denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van nieuwe elektronische betalingsmogelijkheden door banken – besluiten de productontwikkeling binnenshuis te houden, omdat men wil voorkomen dat belangrijke strategische kennis terechtkomt bij de concurrentie.

“Een belangrijke factor is ook of een bepaalde activiteit bepalend is voor de organisatie,” zegt Aarts. “Kernactiviteiten worden veel minder uitbesteed, terwijl ondersteunende activiteiten als onderhoud, beveiliging en schoonmaak al snel aan derden worden overgelaten. Dat gebeurt vooral bij kleine, snel groeiende bedrijven, die de benodigde expertise op die gebieden niet in huis hebben. Wanneer deze bedrijven groter worden, kunnen ze er alsnog voor kiezen het toch weer zelf te doen.”

In het algemeen geldt dat uitbesteding niet simpelweg het inkopen van diensten is. De uitbesteder gaat een relatie aan met de leverancier, en blijft uiteindelijk verantwoordelijk voor het eindresultaat. Dat betekent dat men de samenwerkingsrelatie goed zal moeten managen. Hoe beter men daarin slaagt, hoe minder nadelen men zal ondervinden bij uitbesteding. Het vinden van de juiste, betrouwbare partner is daarbij van essentieel belang.

Zorgvuldig afwegen

Om tot een afgewogen oordeel over uitbesteding te komen, dienen in ieder geval de volgende facetten aan de orde te komen:

– Welke activiteiten zijn de kernactiviteiten van de onderneming?

– Welke activiteiten kan en wil men uitbesteden?

– Hoe staat de onderneming tegenover het uitbesteden van bepaalde activiteiten aan derden (de ondernemingsfilosofie)?

– Wat zijn de beslissingscriteria bij uitbesteding en wie neemt uiteindelijk de beslissing?

– Welke sociale consequenties heeft de uitbesteding en worden deze geaccepteerd?

– Kunnen er belemmering optreden bij de uitbesteding, bijvoorbeeld bij het vinden van een geschikte externe leverancier, bij het omgaan met concurrentiegevoelige informatie, of met de wetgeving?

– Welke voor- en nadelen kunnen worden verwacht?

Ook nadat eenmaal een beslissing is genomen, is het zaak de voors en tegens in het oog te houden. De leveranciers en de strategische resultaten van de uitbesteding dienen dan ook van tijd tot tijd geëvalueerd te worden. Want het is goed mogelijk dat na verloop van tijd blijkt dat de onderneming de uitbestede activiteiten beter en goedkoper zelf kan uitvoeren.

Literatuur:

Trends in uitbesteding 1998; diverse auteurs, Moret Ernst & Young, ISBN 90-75498-21-7.

Quick Scan uitbesteding; flyer Moret Ernst & Young.

Succesvol outsourcen in Nederland, dr. ing. H.T.M. Zee, Nolan Norton Institute, 1997, ISBN 90-71694-80-1.

De praktijk: uitbesteden van debiteurenbeheer

Dun & Bradstreet is ’s werelds grootste aanbieder van bedrijfsinformatie en verleent ook incassodiensten. Sinds enkele jaren is in Nederland ook Dun & Bradstreet Outsourcing geïntroduceerd, aan wie organisaties het gehele traject van debiteurenbeheer kunnen uitbesteden. D&B Outsourcing omvat diensten als risicoanalyse, kredietbeoordeling, debiteurenbewaking, facturering en incasso.

Over de voordelen van deze vorm van outsourcing zegt director European Outsourcing Services Tom Kleve van Dun & Bradstreet: “De meeste bedrijven hebben wel een geautomatiseerd administratiesysteem, maar dit zijn geen incassosystemen. Dun & Bradstreet biedt een zelf-ontwikkeld incassosysteem dat geheel is aangepast aan de eisen van modern debiteurenbeheer. Die technologie wordt gekoppeld aan onze databank, waarin miljoenen bedrijven zitten, zodat we ‘à la minute’ de benodigde informatie voorhanden hebben. “En ten slotte hebben we uiteraard de nodige expertise in huis. Dit alles zorgt ervoor dat wij het debiteurenbeheer van onze klanten aanzienlijk kunnen verbeteren – en dat levert de nodige kostenbesparingen op. Denk maar aan het terugdringen van de gemiddelde betalingstermijn en het verbeteren van de cash flow. Dat zijn meetbare resultaten.”

Welke bedrijven kiezen ervoor hun debiteurenbeheer uit te besteden? Kleve: “Dat kunnen allerlei bedrijven zijn. De grootte maakt in principe niet uit, al levert een groot volume wel een lagere prijs op. Voor heel kleine bedrijven heeft uitbesteden misschien weinig zin. Maar voor snelgroeiende kleine bedrijven is het bijvoorbeeld weer heel aantrekkelijk, omdat zij wel wat anders aan hun hoofd hebben dan het debiteurenbeheer: er moet verkocht worden, ze moeten leveren. Dan is het sturen van facturen niet de eerste prioriteit en zoek je naar een betrouwbare derde.

“Ook voor bedrijven die aan het herstructureren zijn is het een goede optie, bijvoorbeeld wanneer bedrijven zich afsplitsen en voor de vraag staan of ze een geheel nieuwe administratie moeten opzetten. Voorts heb je de bedrijven die te maken hebben met seizoensinvloeden, waarbij het in sommige periodes erg druk is en dat nauwelijks door het vaste personeel kan worden opgevangen. Of denk aan bedrijven met systeemproblemen vanwege het jaar 2000, of met problemen in de staf, waar niet voldoende expertise in huis is. Er zijn tal van redenen te bedenken.”

Ondernemingen kunnen bij D&B Outsourcing aankloppen voor het volledig uitbesteden van het debiteurenbeheertraject, maar ook voor gedeeltelijke outsourcing. Kleve: “Het kan beginnen met het zoeken van potentiële klanten en eindigen met de incasso of de klachtenbehandeling. Maar we bieden ook losse modules aan, zoals bijvoorbeeld voor de aanmaningsprocedure, telefonische incasso, reconciliatie van ontvangen betalingen of alleen het versturen van facturen. Het hele traject, tot aan de incasso, wordt door ons uitgevoerd uit naam van het betreffende bedrijf. De klanten van de onderneming merken er dus niets van dat ze met Dun & Bradstreet te maken hebben. Onze telefooncentrale is zo ingericht dat we binnenkomende telefoontjes kunnen opnemen met de naam van het bedrijf waarvoor we werken. We beantwoorden buitenlandse telefoontjes zelfs meteen in de betreffende taal. Om voeling te houden met lokale culturen werkt Dun & Bradstreet met ‘native speakers’. Bij ons neemt een Duitse of Spaanse de telefoon op, en niet een Duits- of Spaanssprekende Nederlander.”

<KADER>

Nieuwe activiteiten/kosten bij uitbesteding

– coördineren van bestellingen en leveranties

– scannen van de leveranciersmarkt- onderhandelen met leveranciers

– opstellen en afsluiten van contracten

– opstellen van wensen en specificaties voor leveranciers

– bewaking van de naleving van contracten

– uitvoeren van kwaliteitscontroles op de geleverde diensten en producten

– uitvoeren van crediteurenadministratie

– afbouwen van de eigen activiteiten

– outplacement

Activiteiten die kunnen worden uitbesteed

– schoonmaak, catering, beveiling etc. (facilitaire diensten)

– administratie

– personeelszaken

– automatisering / IT-activiteiten

– transport en distributie

– arbodiensten

– research & development (productontwikkeling)

– inkoop(management)

– productie

– verkoop/marketing(management)

– debiteurenbeheer

Checklist: Waarop letten bij een uitbestedingscontract?

– Maak een zorgvuldige kostenafweging. Let daarbij op de prijs/prestatie/kwaliteit-verhouding. Vergelijk altijd de kosten van uitbesteding met de kosten van uitvoering van de taken binnenshuis; daartoe dient u goed op de hoogte te zijn van de kwaliteit van de eigen onderneming. Let bij het berekenen van de kosten van outsourcing ook op incidentele bijkomende kosten binnen uw eigen organisatie, bijvoorbeeld voor het afbouwen van activiteiten, outplacement en dergelijke. Soms blijkt dat u bepaalde activiteiten toch beter zelf kunt uitvoeren, of dat u bijvoorbeeld met het inhuren van tijdelijke uitzendkrachten goedkoper en beter uit bent.

– Maak duidelijke afspraken over alle aspecten van de uitbesteding. Niet alleen over prijs, product en prestaties, maar ook over de tijdsplanning, leveringscondities, betalingscondities, garantiebepalingen, contactpersonen, tussentijdse evaluaties en briefings, de verdeling van verantwoordelijkheden, veiligheidsvoorschriften, boete- en/of premieregelingen, geschillenregelingen etcetera. Wanneer twee partijen elkaar niet liggen, wordt samenwerking moeilijk.

– Vertrouwen en een enigszins gelijke bedrijfscultuur zijn belangrijk. Dit aspect is grotendeels een kwestie van intuïtie, maar zorg dat u in ieder geval een beeld krijgt van de cultuur, werkwijze en de contactpersonen van een bedrijf waarmee u in zee wilt gaan.

– Voorkom dat u volledig afhankelijk wordt van een bedrijf. Dit kan bijvoorbeeld door een klein gedeelte van de activiteiten in eigen hand te houden. Zorg dat niet alle kennis over de uitbestede bedrijfsprocessen uit uw organisatie verdwijnt. De externe partij zal aangestuurd en gecontroleerd moeten worden, dus behoud in ieder geval voldoende kennis om dat goed te kunnen.

– Besteed aandacht aan de nazorg. Evalueer periodiek de prestaties van de partijen met wie u samenwerkt. Levert de overeenkomst nog steeds de verwachte toegevoegde waarde?

Artikel voor Rendement