Groeimanagement: hoe herken je een kansrijke onderneming?

De afgelopen jaren zijn veel groeiende ondernemingen op de beurs geïntroduceerd. Soms weten ze de groei na de beursgang gewoon voort te zetten, soms vallen de resultaten tegen. Maar waarin onderscheidt het snelgroeiende koren zich van het kaf? In Groeimanagement gaan verschillende auteurs – allen met banden met de Vlaamse De Vlerick School voor Management – op zoek naar het geheim van het succes van deze uitzonderlijke ondernemingen. 

Het boek is mede geschreven op basis van de ervaringen van enkele tientallen snelgroeiende ondernemingen die zijn aangesloten bij het ‘Impulscentrum’ van De Vlerick School. Groeimanagement valt uiteen in drie delen. In het eerste deel, Groei, management en ondernemerschap, komt aan de orde hoe ondernemers groei tot stand brengen. Het tweede deel Dimensies van groeimanagement gaat dieper in op enkele management vraagstukken waarmee groeiende ondernemingen worden geconfronteerd, zoals strategie, marketing, financiering en organisatie-ontwikkeling. Groei en de stakeholders, het derde deel, gaat in op de relaties die de groeiende onderneming onderhoudt met de aandeelhouders en andere betrokkenen.

Wie hoopt uit de mond van succesvolle ondernemers te vernemen hoe zij de zaken aanpakken, komt echter bedrogen uit. Voor de meer theoretisch ingestelde lezer biedt het boek vele groeimodellen en wetenschappelijk verantwoorde constateringen. Uit de bevindingen van de auteurs blijkt dat groeiende ondernemingen zich maar heel moeilijk laten indelen. “Vele wegen leiden naar Rome”, aldus het boek. “Zodra we tijdens ons onderzoek voor onszelf een voorzichtige hypothese formuleerden, werd deze onderuitgehaald bij de volgende ondernemer. Enkel op zeer abstract niveau kan men veralgemeniseren.”

Groeimanagement gaat uitgebreid in op die abstracte, algemene kenmerken van ondernemingen die gedurende langere tijd weten te groeien. De auteurs van het boek stellen dat groei het resultaat is van doelbewust handelen. “Geen enkel mens of onderneming kan overleven, laat staan groeien zonder de nodige dosis geluk of zonder de nodige bescherming tegen pech. Desondanks kan ondernemingsgroei op langere termijn niet toegewezen worden aan toevallige gebeurtenissen of geluk.” In elk geval onderscheiden groeiers zich door hun lange-termijnoriëntatie “Zij zijn immers geïnteresseerd in continue interactie en herhaalde transacties, met een oneindige horizon en met goed identificeerbare stakeholders.” Bovenal van belang is dat aan het roer een ondernemer staat, met de typische vaardigheid: ‘de kunst en kunde om kansen en opportuniteiten aan te pakken en te managen’. Dezelfde ondernemer die met zijn ‘extern gerichte en positieve attitude kansen opzoekt en schept.’

Subtiel

Vooral onder niet-beursgenoteerde bedrijven treft men snelle groeiers aan met deze karakteristieke eigenschappen. Wanneer een bedrijf doorgroeit, dreigt het voor de groei zo belangrijke bezielende ondernemerschap vaak echter op de achtergrond te raken. De onderneming ‘gaat open’, zoals de auteurs het uitdrukken: er komt een raad van advies en een raad van bestuur en voor allerlei functies worden professionals aangetrokken.

Al deze partijen beslissen mee over het ondernemingsbeleid. Maar ze beschikken lang niet altijd over de typische ondernemersvaardigheden – ‘intuïtief inschatten van opportuniteiten, levenswijsheden, een subtiele kennis van de klant. Dit lijkt moeilijk imiteerbaar, maar ook moeilijk overdraagbaar, waardoor delegeren een groot probleem vormt.’

Tanend ondernemerschap lijkt de onderneming niet direct na de beursgang parten te spelen. Integendeel. “Bedrijven lijken zich zelf bij notering nieuwe ambities te geven. Een frisse wind waait door de gebouwen, er ontstaat een nieuwe fierheid. Nieuwe benchmarks worden gezet in termen van rentabiliteit. Bankiers, leveranciers en zelfs grote klanten lijken meer respect te hebben voor het bedrijf dat de grote stap naar de beurs heeft aangedurfd. Acquisitiekandidaten bieden zich aan.”

De klad komt er vaak daarna in, als het bedrijf de verfrissende douche van de beursgang enkele jaren achter zich heeft liggen. Toch slagen sommige gevestigde beursgenoteerde ondernemingen dan nog te blijven groeien, ondanks de verminderde invloed van de ondernemer die het bedrijf naar de beurs heeft gebracht. Hoe spelen ze dit klaar? Volgens Groeimanagement zijn deze bedrijven doortrokken van ondernemerschap doordat ze individuele medewerkers volop de ruimte geven. In goed Vlaams: “Elkeen, waar hij ook staat in de organisatie, heeft zijn eigen zone van autonomie, waarbinnen zijn creatieve verbeeldingskracht en doorzettingsvermogen tot reële vooruitgang kunnen leiden, zij het dan ook op een beperkt terrein.”

Wil een gevestigd bedrijf groei tot stand brengen, dan moet het volgens de auteurs ook ‘het ontluiken van echt ondernemersinitiatief in eigen rangen mogelijk maken en bevorderen door een gepaste vorm van participatie op verschillende niveaus. De verbeeldingskracht en creativiteit van de eigen medewerkers worden op deze wijze ook optimaal benut.’ Dit is meteen een vingerwijzing hoe men beursgenoteerde ondernemingen met het grootste groeipotentieel kan herkennen. Dit zijn meestal niet de bedrijven met de topman die zijn medewerkers wel even vertelt hoe het moet. Eerder zijn het ‘lerende organisaties’, waarin de leiding gunstige voorwaarden schept voor de personeelsleden om naar bevind van zaken te handelen. Op papier – sla de jaarverslagen er maar op na – zijn er veel van dit soort bedrijven waarin het ondernemerschap met succes is gedelegeerd. Maar in de praktijk zijn er meer hardleerse dan lerende organisaties.

Groeimanagement, Lessen van dynamische ondernemers
Onder redactie van Hans Crijns en Hubert Ooghe
Uitgeverij Lannoo/Scriptum ISBN 90 209 3109 1 fl .69,90

Artikel voor Rendement

 

 

Deel:

Geef een reactie