Internationalisatie: planmatige aanpak loont

Nederlandse ondernemingen laten veel kansen liggen in het buitenland. Terwijl internationaal zakendoen steeds aantrekkelijker wordt als gevolg van de Europese eenwording. Er zijn mogelijkheden in overvloed.

Door het wegvallen van de Europese binnengrenzen is het voor Nederlandse ondernemers aantrekkelijker geworden zaken te doen met het buitenland – te exporteren, te importeren, samen te werken met een buitenlands bedrijf of op een andere manier te internationaliseren. Tegelijk bestaat er toenemend gevaar op concurrentie van buitenlandse bedrijven, ook voor bedrijven die gewend zijn op de thuismarkt te opereren. Dit zou eveneens een reden moeten zijn voor Nederlandse ondernemingen om te internationaliseren. ,,De ondernemer die besluit zich alleen op Nederland te richten kan net zo goed zeggen: ik lever alleen aan Gelderland maar niet aan Overijssel of Utrecht”, zegt J. Janssens, concerndirecteur Midden- en Kleinbedrijf van de ABN AMRO-bank.

Opmerkelijk genoeg reageert het Nederlandse bedrijfsleven lauw op de kansen en bedreigingen die de Europese eenwording meebrengt. Dit mag men tenminste concluderen uit verschillende recente onderzoeken en her en der verspreide statistieken. Vooral de kleine en middelgrote bedrijven (tot zo’n 200 werknemers) lijken weinig internationaal ingesteld, zo blijkt bijvoorbeeld uit het onderzoek Grenzeloos Zakendoen van de ABN AMRO van begin dit jaar. Naar schatting ontplooit slechts één op de drie bedrijven in deze categorie internationale activiteiten. Alleen onder de bedrijven met 50 tot 200 werknemers ligt dit percentage beduidend hoger (ruim 60%).

Zelfs op de exportcijfers, waar Nederland traditioneel het beste scoort, blijkt het een en ander aan te merken. Van het Nederlandse Bruto Nationaal Product gaat weliswaar bijna 60% de grens over, waarvan het gros naar een Europese bestemming. Export is en blijft de belangrijkste manier voor Nederlandse ondernemingen om te internationaliseren. Maar de groei van de export blijft achter bij die in omringende landen.

Ondernemers die niet exporteren voeren hiervoor allerlei redenen aan. Ze zien de noodzaak er niet van in. Of ze veronderstellen dat het moeilijk zal zijn een betrouwbare handelspartner te vinden in het buitenland, of dat internationaal zakendoen te veel risico’s oplevert. Ondernemers die zelf exporteren of hebben geëxporteerd hebben weer andere argumenten – de hoge loon- en productiekosten in Nederland, bijvoorbeeld, of de moeite die het kost om personeel aan te trekken met voldoende kennis en ervaring op exportgebied. Bankiers en financiële deskundigen wijzen op de harde gulden, waardoor Nederlandse producten relatief duur zijn. Wetenschappers en beleidsmakers voegen hier kritische opmerkingen aan toe over de samenstelling van de goederen en diensten die Nederlandse bedrijven voortbrengen. Nederland is gespecialiseerd in sectoren zoals de landbouw en de (bulk) chemie, terwijl de grote groei in de wereldhandel zich afspeelt in `high tech’ sectoren.

Zo geeft een bekende beleidsstudie van het TNO, De economische kracht van Nederland, een overzicht van internationaal concurrerende Nederlandse sectoren en producten. De top tien van de Nederlandse exportproducten zijn geheel agrarisch, op aardgas op nummer acht na. Snijbloemen, eieren, levende varkens, planten (waaronder bloembollen), melk en cacaopoeder voeren de lijst aan. Het hoogst gekwalificeerde high-tech exportproduct, röntgenapparatuur, komt op de eenenzeventigste plaats.

Als grote schuldige voor de eenzijdige samenstelling van het Nationaal Product wordt de laatste tijd steeds vaker de overheid aangewezen. In Nederland ontbreekt sinds het einde van de jaren zeventig een goed industriebeleid. Daardoor zou van de opbloei van nieuwe, kansrijke sectoren in Nederland weinig terecht zijn gekomen.

`Opinieleiders’ benadrukken al jaren dat de overheid voorwaarden zou moeten scheppen om de zogeheten concurrentiekracht van de Nederlandse economie te verhogen. Zij zetten zich al geruime tijd in voor een zwaar aangezet industriebeleid. Ondernemersorganisaties zoals het VNO vallen hen tegenwoordig bij: ,,Concurreren op loonkosten alleen is niet toereikend. Productiviteitsverhoging is evenzeer van groot belang en de ruimte daarvoor moet uit een sterker industriebeleid komen. Wat dat betreft, kan Nederland leren van de ervaringen in Frankrijk en Duitsland. Frankrijk heeft vooral op het gebied van de infrastructuur op voortvarende wijze zijn positie versterkt, terwijl in Duitsland zowel vakmanschap als technologische innovatie grote aandacht in het overheidsbeleid heeft gekregen.”

Voor de overheid is een inspirerend industriebeleid mogelijk de meest geëigende manier om Nederland internationaal op te stoten. De individuele ondernemer schiet niet direct veel op met deze kennis. Hij krijgt steeds nadrukkelijker te maken met dezelfde vraagstukken als de Nederlandse overheid op landelijk niveau – waar ligt zijn concurrentiekracht?, waarin moet hij investeren?, hoe zorgt hij dat hij zich kan meten met de internationale concurrentie? – en moet zelf maar zien hoe hij ze oplost, industriebeleid of geen industriebeleid.

Wat moet een ondernemer doen die zich internationaal wil kunnen weren? In elk geval zal hij producten moeten afleveren die voldoen aan internationale kwaliteitsstandaarden. Ook zal hij de kwaliteit van zijn producten moeten onderhouden en waar mogelijk verbeteren. Janssens: ,,Gezien de harde gulden zijn Nederlandse bedrijven in feite gedwongen topkwaliteit te leveren, willen ze internationaal kunnen concurreren. Alleen dan willen afnemers de hoge prijzen voor hun producten neerleggen. Nederlandse producten met eenzelfde kwaliteit als buitenlandse maar hogere prijzen, maken geen kans. Betere producten wel, ook als ze duurder zijn.”

Wellicht ten overvloede: niet alleen producenten van eindproducten zouden aan kwaliteitszorg moeten doen, maar kleinere en middelgrote bedrijven die als toeleverancier optreden voor grotere bedrijven net zo goed. Eventueel zouden grote bedrijven hun toeleveranciers stringente kwaliteitsnormen kunnen opleggen en zo de algehele kwaliteit opschroeven. Zo gebeurt het ook in Japan, waar grote bedrijven sinds de jaren zestig hun toeleveranciers dezelfde hoge normen opleggen als zij voor zichzelf hanteren. Het zou mooi zijn als in Nederland eenzelfde soort relatie zou bestaan tussen uitbesteders en toeleveranciers.

Een goed product is natuurlijk geen garantie voor commercieel succes, slechts een belangrijke voorwaarde. Of het bedrijf er daadwerkelijk in slaagt te internationaliseren hangt af van vele andere maatregelen. Voor Nederlandse ondernemers – ook buiten de high-tech – liggen mogelijkheden genoeg. Janssens wijst op een onderzoek van ABN AMRO en het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (EIM) uit 1991, Met Kracht naar het Buitenland. Hierin wordt berekend dat kleine en middelgrote ondernemingen goed zijn voor een exportpotentieel van zeker 25 miljard gulden. Met andere woorden: in Nederland laten bedrijven die niet exporteren maar het best zouden kunnen 25 miljard liggen, zo’n 20% van de totale waarde van de Nederlandse export! Kortom: kansen in overvloed!

Wil een bedrijf internationaliseren, is het bovenal belangrijk dat het vroeger of later planmatig te werk gaat (zie kader 1).

<Begin kader 1> Planmatig internationaliseren

1. Bepaal uw ondernemingsdoelstellingen

2. Omgevingsfactoren (externe analyse): wat zijn de kansen en bedreigingen?- algemene economische veranderingen- technologische veranderingen- Europees economisch beleid- concurrentie- etc.

3. Kritische zelfanalyse (interne analyse): wat zijn de sterke en zwakke punten van het bedrijf?- financiën- marketing- productie- onderzoek en ontwikkeling- etc.

4. Strategie

<Einde kader 1>

Het lijkt simpel. En toch komt planmatig internationaliseren zelden voor. Uit Grenzeloos zakendoen blijkt tenminste dat de kleine en middelgrote bedrijven die besluiten te internationaliseren toevallige omstandigheden vaak als aanleiding aangrijpen, zoals een contact met een klant of leverancier. Men besteedt relatief weinig aandacht aan de systematische analyse van de internationale mogelijkheden en men kiest niet tussen verschillende strategische alternatieven, aldus de ABN AMRO. De voorbeelden van bedrijven die maar wat aanmodderen zijn inderdaad legio. Begrijpelijk, zegt A. Vertooren van Merford Beheer, een bedrijf dat ondermeer producten voor lawaaibeheersing levert in verschillende Europese landen: ,,Het is vrij gemakkelijk een order binnen te halen. Dat is ook juist het riskante: dat een bedrijf op elke aanvraag ingaat, en daardoor niet internationaal kan groeien.” Enkele jaren geleden heeft Merford dat gevaar onderkend. Het besloot een exportplan op te stellen, zegt Vertooren.

I. Planmatig internationaliseren begint met de vraag wat de doelstellingen zijn van de onderneming. Met andere woorden: Wat zijn de product/marktcombinaties van het bedrijf? Op welke landen kan het zich het beste richten? De gekozen doelstellingen kunnen later (evenals de andere onderdelen van het plan) worden aangepast. Bij Merford was het doel bijvoorbeeld: ,,Zich in het buitenland te manifesteren als deskundig en kwalitatief hoogwaardig op het gebied van geluidbeheersing omdat de Nederlandse markt te klein is voor de gewenste groei.”

II. Een tweede stap in het plan is de omgevingsanalyse: welke externe factoren vormen een kans of juist een bedreiging voor de onderneming? Daarbij kan worden gedacht aan algemene economische en politieke ontwikkelingen, zowel nationaal als internationaal. Ook technologische ontwikkelingen kunnen van belang zijn. Een concurrentieanalyse mag niet ontbreken. Tenslotte raken de activiteiten van de concurrent een bedrijf direct. Als voorbeeld wederom het exportplan van Merford. Gelet werd op de volgende punten: a) de concentratie van afnemers die vanuit één verkooppunt te bewerken waren. b) de fase van milieuwet- en regelgeving. c) de mate van industrialisatie. d) de kwaliteit en kwantiteit van de lokale concurrentie. e) de lokale conjunctuur. f) de cultuur (in het bijzonder de mate waarin de manier van zakendoen overeenkomt met de Nederlandse). g) prijspeil in vergelijking met Nederland.

III. Een derde stap is een kritisch zelfonderzoek. Wat zijn de sterke en zwakke punten van het bedrijf: in hoeverre is het bij machte in te spelen op de kansen in de markt, in hoeverre is het in staat de bedreigingen te weerstaan? Per bedrijfsonderdeel of -activiteit kan een nadere analyse worden gemaakt. Kritisch zelfonderzoek kan ingrijpende gevolgen hebben. Bij Merford is men na afweging van de sterke en zwakke punten bijvoorbeeld tot de conclusie gekomen dat de organisatie niet was berekend op een intensieve marketinginspanningen in Zwitserland, hoewel dit land toch een bijzonder kansrijk afzetgebied leek te zijn: ,,Zwitserland laten we even liggen daar dit een te zware wissel op de huidige organisatie zal trekken.” Besloten werd pas na een herstructurering van het bedrijf de blik weer richting Zwitserland te richten en de aandacht tot dan vooral te richten op Duitsland en België, landen waar het bedrijf al vaste voet aan de grond had.

Bij Baan (zie De Praktijk) heeft zich iets soortgelijks voorgedaan. Ook daar kwam het management tot het inzicht dat de organisatie niet goed was toegerust om een internationale ambities waar te maken en dat er een apart, volledig op het buitenland gericht bedrijfsonderdeel moest komen.

IV. In een later, afrondend stadium kan het bedrijf op basis van de gesignaleerde externe kansen en bedreigingen en de interne sterkte en zwakte een strategie tot internationalisatie ontwikkelen. Kan het bedrijf het beste via allerlei schaalvoordelen proberen laaggeprijsde producten te produceren en de concurrent op kosten proberen te verslaan? Of is het bijvoorbeeeld verstandiger zich te specialiseren op een bepaald product of productassortiment, zodat concurrentie op prijs minder belangrijk is? Kunnen schaalvergroting en specialisatie misschien worden gecombineerd? ,,Voor Nederland, met zijn vele kleine en middelgrote bedrijven lijkt kleinschalige specialisatie de meest aantrekkelijke strategische optie”, zegt Janssens. ,,Voor het Nederlandse MKB schuilen vooral kansen in `niche playing’. ” Merford is bijvoorbeeld zo’n `niche player’. De strenge wet- en regelgeving in Nederland voor geluidbeheersing heeft het bedrijf in de kaart gespeeld: doordat de apparatuur moeten voldoen aan de Nederlandse normen, is er een voorsprong opgebouwd op buitenlandse concurrenten.

Een bedrijf kan op verschillende manieren de gekozen strategie gestalte geven. Er zijn verschillende strategische opties, elk met hun eigen voor- en nadelen. Zelfs exporteren kan op verschillende manieren: rechtstreeks, via een agent of wederverkoper of via een eigen verkoopkantoor. ,,De `ontdekkingsreis naar het buitenland’ begint vaak met een toevallige order uit het buitenland”, zegt Prof. dr. P. Kempen, hoogleraar aan de Technische Universiteit. directeur van Lighthouse Consulting Group, een verzelfstandigd advies- en trainingsbureau van Philips. Lighthouse heeft recentelijk een onderzoek gedaan naar de wijze waarop Nederlandse ondernemers inspelen op de Europese eenwording. Ook biedt Lighthouse een inzichtelijk model hoe bedrijven na de eerste order verder kunnen internationaliseren. Dit `ontwikkelingsmodel’ komt hier op neer: uitbreiding via een agent of importeur via oprichting van eigen filialen tot uiteindelijke vestiging van een dochteronderneming.

Een bedrijf kan uiteraard afwijken van dit model. Het kan in een vroeg stadium bijvoorbeeld franchisenemer worden voor een buitenlands bedrijf. Of het kan via joint ventures proberen buitenlandse markten te veroveren, via een fusie of een overname. Ook kan het bedrijf verschillende internationaliseringsvormen tegelijk hanteren. Zie bijvoorbeeld hoe Baan internationaliseert. Wat door Jan Baan losjes wordt aangeduid als een `franchiseformule’ is in werkelijkheid een scala aan samenwerkingsvormen. Verschillende dealers zijn inderdaad franchisenemers in de eigenlijke betekenis van het woord. Maar met IBM bestaat bijvoorbeeld een joint venture. In verschillende bedrijven in het buitenland heeft Baan minderheidsdeelnemingen. Daarnaast zijn er nog 100% dochters in de Verenigde Staten en in India.

De verschillende internationaliseringsvormen nader toegelicht:

Agent of importeur/wederverkoper. Een importInternationalisatieeur koopt en verkoopt goederen voor eigen rekening en risico aan zijn afnemers. De exporteur staat dus niet in direct contact met de uiteindelijke afnemer. Dit is wel het geval als het bedrijf met een agent in zee gaat. Het grootste voordeel van een agent of wederverkoper is dat ze betrekkelijk eenvoudig zijn in te schakelen. Een nadeel is dat de exporteur weinig controle heeft op hun verrichtingen.

Buitenlands verkoopkantoor of dochterbedrijf. Met de oprichting van een eigen filiaal of dochtermaatschappij is meestal een aanzienlijke investering gemoeid. Die investering moet worden gerechtvaardigd door de te verwachten omzet.

Toeleveren en uitbesteden. Onder grote ondernemingen in binnen- en buitenland is er een trend zich te concentreren op hun kernactiviteiten. Dit schept aanzienlijke kansen voor kleine en middelgrote ondernemingen.

Fusie, overname (of verkoop) en participeren. Overname van een bedrijf is mogelijk door overname van aandelen of door overname van activa (en passiva). De overname van aandelen heeft als voordeel de eenvoud van de transactie. Het overgenomen bedrijf blijft als eenheid bestaan, wat ondermeer betekent dat contracten met werknemers, leveranciers en anderen niet behoeven te worden overgedragen en vergunningen niet opnieuw behoeven te worden aangevraagd. Een nadeel is dat alle schulden en verplichtingen van het bedrijf worden overgenomen. Ook blijft de overnemende partij zitten met minderheidsaandeelhouders indien hij er niet in slaagt 100% van het kapitaal te verwerven.

Overname van activa (en passiva) heeft als voordeel dat de koper slechts die activa en passiva overneemt die hij zelf wil. Een nadeel is dat deze manier van overnemen gecompliceerd is. Ook kan de overnemende partij vaak geen zekerheid krijgen in hoeverre hij zich bestaande contracten en vergunningen kan toeëigenen.Verkopen – zich laten overnemen – is in wezen ook een manier om te internationaliseren. Het kan een goede oplossing zijn voor ondernemers die voorzien dat ze de verhoogde concurrentie in de eigen sector niet zullen aankunnen. Bij een fusie verdwijnt de overgenomen vennootschap en gaan de activa en passiva over op de koper, met alle voor- en nadelen van dien. Er ontstaat een nieuw bedrijf. De totstandkoming van een fusie blijkt in de praktijk een moeizame bevalling. Afgezien van organisatorische problemen kunnen obstakels opdoemen zoals bepalingen in het belastingrecht- en vennootschapsrecht. Ook kunnen de bedrijfsculturen botsen.Participeren is een manier om zeggenschap te krijgen in een bedrijf zonder het direct over te nemen of er mee te fuseren. Een bedrijf neemt een belang in het aandelenkapitaal een ander bedrijf.

Licensing en franchising. Een ondernemer kan internationaliseren door op te treden als licentiegever: hij kan een ander toestemming geven in het buitenland gebruik te maken van eenzelfde octrooi, merk, model of handelsnaam als de ondernemer in Nederland voert. Omgekeerd kan hij als licentienemer optreden van een buitenlands bedrijf. In het verlengde hiervan ligt franchising. Een ondernemer kan optreden als franchisegever of als franchisenemer. In het eerste geval geeft hij een ander (of anderen) toestemming goederen of diensten in het buitenland te verkopen onder de oorspronkelijke naam, in het tweede geval biedt hij de producten van het buitenlandse bedrijf onder de oorspronkelijke naam aan op de Nederlandse markt. Vaak gaat franchising nog wat verder, en is er een hele `franchiseformule’ opgesteld. De aankleding van de winkel en van de verkopers, de wijze van reclamemaken en zelfs de manier van boekhouden kan hier onder vallen.

Joint-venture. Een joint venture is een gezamenlijke dochteronderneming van verschillende bedrijven. Een bedrijf kan een joint venture oprichten met uiteenlopende partijen als afnemers, leveranciers en zelfs concurrenten. Er kunnen vele redenen zijn om een joint venture aan te gaan: samenwerken op het gebied van inkoop, bijvoorbeeld, logistiek of onderzoek en ontwikkeling.

In alle fases van het internationalisatieproces kan een bedrijf terecht bij ondersteunende organisaties. Zij bieden diensten aan die uiteenlopen van pure informatie verschaffen tot handelsbemiddeling en van juridisch advies tot financiële ondersteuning. Er zijn zelfs bureaus die zich bezighouden met organisatieadvies voor internationaliserende bedrijven – internationalisatie kan zo’n beslag leggen op de organisatie dat een herstructurering van het bedrijf nodig is.

De Praktijk: Baan International – Internationalisatie vanuit de provincie

15 jaar geleden had niemand gehoord van het softwarebedrijf Baan gehoord behalve de oprichters en wat vrienden en kennissen. Nu opereert het bedrijf van de gebroeders Paul en Jan Baan in meer dan 30 landen. In Nederland is het bedrijf al geruime tijd leider in de markt voor Unix systemen, met meer dan duizend klanten in de industrie, bouw en groothandel. Sinds de tweede helft van de jaren tachtig ontplooit Baan ook in toenemende mate serieuze activiteiten in het buitenland. Vorig jaar haalde Baan International voor het eerst meer omzet van over de grenzen dan uit Nederland: 75%. Voor Baan de bekroning van een reeks jaren succesvolle internationalisatie.

,,Als marktleider moet je op een gegeven moment wel naar het buitenland”, zegt algemeen directeur Jan Baan. ,,Zeker in ons geval.” Baan onderscheidt zich namelijk van bedrijven die software op maat maken of andere vormen van dienstverlening in de automatisering aanbieden.`Bodyshoppers’, noemt Baan ze consequent. ,,Ze leveren handwerk, alsof het gaat om een Perzisch tapijt.” Investeringen in productontwikkeling hoeven de dienstverleners niet of nauwelijks. De noodzaak om te internationaliseren is bij hen gering. Als ze internationaliseren, dan zal dat waarschijnlijk plaatsvinden door op de betreffende markt met lokaal personeel te werken.

Baan is hoofdzakelijk een `software factory’. Baan maakt een logistiek pakket dat bestaat uit verschillende, door de gebruiker bestelde componenten en bijbehorende `tools’ om applicaties te genereren. Deze producten worden aangeboden onder de verzamelnaam `TRITON’, al dan niet met aanvullende diensten zoals installatie en bouw van applicaties voor de eindgebruiker. TRITON staat even ver af van een handgeweven Perzisch tapijt als een auto, aldus Baan. Om concurrenten voor te blijven, moet TRITON technisch steeds verder worden geperfectioneerd. Hoe geavanceerder het product moet zijn, hoe meer afnemers Baan nodig heeft. ,,Wij maken op eigen risico producten. Willen de investeringen die wij plegen zich terugverdienen, moeten we wel wereldwijd opereren. Nederland is te klein voor ons.”

Aanvankelijk heeft Baan hoofdzakelijk geprobeerd haar producten uitsluitend over de grens af te zetten via eigen vestigingen. Baan bouwde een keten op in Duitsland, België, Singapore, Amerika en het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast verwierf Baan belangen in bedrijven Spanje, Zwitserland, Oostenrijk en Frankrijk. Baan was Nederland ontgroeid. ,,En verloor handen vol geld aan de vestigingen in het buitenland.”

Het bedrijf was zichzelf voorbij gehold, aldus Baan. Er ontbrak een duidelijke visie, een strategie. Enerzijds was het product, anderzijds was er de dienstverlening rondom het product. Destijds stond Baan op een tweesprong: snel geld verdienen door uren te schrijven of zich te concentreren op TRITON.

De keuze viel op de laatste optie. In 1989 besloot Baan tot een reorganisatie. Doel was Baan om te vormen tot een bedrijf dat internationaal georiënteerd was zonder al te zeer uit te dijen. Productie van software werd de kernactiviteit. De meeste buitenlandse vestigingen werden opgedoekt. Daarvoor in de plaats kwam Baan International, dat zich vanuit Ede moest bezig moest houden met internationale marketing.

De internationalisatie vanuit de provincie werd ingezet via allerlei strategische allianties opgezet met andere automatiseringbedrijven. J. Baan heeft zijn bedrijf tot een soort `Mc Donalds in de software’ omgebouwd, dat via een franchise formule zijn producten aan de man brengt. Zo heeft Baan International samenwerkingsovereenkomsten gesloten met producenten en leveranciers van hardware. Bijvoorbeeld met IBM, dat bij Baan software inkoopt en via de eigen kanalen verkoopt. Ook werkt Baan samen met andere softwareproducenten, concurrenten zoals ASK en Bull. Via hen heeft Baan eveneens toegang tot de wereldmarkt. Bovendien kan er uitwisseling van kennis plaatsvinden.

Misschien wel de belangrijkste schakel in het netwerk van Baan International vormen dealers en dienstverleners, waaronder BSO/Origin, dat wereldwijd maatwerk voor TRITON verzorgt.De samenwerking tussen Baan en deze `Value Added Resellers (VAR’s)’ strekt tot wederzijds voordeel. Voor Baan is het voordeel dat de VAR’s kunnen optreden als verkoper op een markt die zij veel beter kennen dan Baan. Bovendien kunnen ze producten van Baan aantrekkelijker maken door aanvullende dienstverlening. Eventueel kunnen ze ondersteunend personeel leveren wanneer een klant uitsluitend met Baan zaken wil doen – bijvoorbeeld een multinational die ervoor past om in verschillende landen met verschillende lokale softwarebedrijven te werken.

De VAR’s verdienen aan de verkoop van de producten van Baan en aan hun eigen dienstverlening. Doordat ze de producten van Baan hebben, maken ze bovendien meer kans op orders dan wanneer ze zich uitsluitend als dienstverleners zouden moeten verkopen. De maatregelen om vanuit de provincie te internationaliseren zijn succesvol gebleken. De omzet van Baan, tegenwoordig 400 man sterk, is over de periode 1989-1992 gestegen van minder dan fl. 60 miljoen tot meer dan fl. 80 miljoen. De winst (na belasting) is opgelopen tot meer dan fl. 6 miljoen.

De succesvolle internationalisatie van Baan is in 1989 ingeluid. J. Baan zelf doet nogal laconiek over de reorganisatie en de keuze om te internationaliseren via samenwerkingsverbanden met partners die Baan aanvullen en versterken. ,,Dat was vooral een kwestie van al doende leert men en al lerende doet men.” De basis van het succes is volgens hem dat het bedrijf voortdurend aandacht heeft gehad voor verbeteringen aan de producten en ervoor heeft gewaakt op de klant afgestemd maatwerk te leveren. Dat vindt hij belangrijker: ,,De `drive’ heeft altijd gelegen in de technologie en niet in de marketing. Wij hebben het lef om bij de ontwikkeling van een product niet aan de klant te denken.”

Artikel voor Rendement

 

Deel:

Geef een reactie