Patrick van der Duin (TU Delft): De sleutel tot échte innovatie

Echte, radicale innovatie is alleen mogelijk als je een visie op de toekomst hebt en die weet te vertalen in diensten en producten”, zegt Patrick van der Duin (TU Delft). Waardoor is innovatie zo moeilijk? En hoe kunnen bedrijven vruchtbaarder innoveren?

Neem de auto. Wat is daar eigenlijk aan veranderd sinds de eerste ‘Velo’ van Karl Benz (1894) het licht zag? De auto heeft kleur gekregen, is gestroomlijnd, is zuiniger geworden, de wegligging is verbeterd en ga zo maar door. Van een compleet ander product (auto’s zonder bestuurder, bijvoorbeeld, of auto’s die door de weg worden gestuurd of die op elkaar reageren) is niet of nauwelijks sprake. De auto heeft een evolutie doorgemaakt, door opeenvolgende incrementele innovaties – de gemotoriseerde koets uit het einde van de 19e eeuw is in kleine stapjes uitgegroeid tot een krachtige, eigentijdse vierwieler – maar is nog altijd een benzineslurpend rijtuig, net als toen. Van radicale innovatie is geen sprake.

Wat voor de autosector geldt, geldt voor menige andere industrie: vernieuwingen vinden slechts mondjesmaat plaats. Dat terwijl beleidsmakers, economen en ondernemers hoog opgeven van baanbrekende innovaties. De eerste Apple-computer, de oerversie van de browser van Netscape, de lopende band van Henry Ford – dol zijn ze erop.

Innovaties zijn de motor van de economie, betogen ze: bedrijven kunnen met nieuwe producten afnemers voor zich winnen en voorheen ontoegankelijke markten aanboren, met procesvernieuwingen kunnen ze hun productiviteit verhogen. Innovatie vertaalt zich in een hogere productiviteit en dus in een stijgende welvaart en (hopelijk) een betere kwaliteit van ons bestaan. De vooruitgang wordt gedragen door vernieuwing. Hoe komt het dan toch dat zo veel bedrijven zo veel moeite hebben innovaties door te voeren?

Slim gepositioneerd

“Innovatie – althans radicale innovatie – is alleen mogelijk als je een visie op de toekomst hebt en die weet te vertalen in diensten en producten”, zegt Patrick van der Duin, docent en onderzoeker aan de TU Delft en specialist op het gebied van toekomstonderzoek en innovatiemanagement. ‘Visie’ vat Van der Duin ruim op: “Richard Branson beschouw ik als een man met een visie. Hij was met zijn ideeën over branding zijn tijd in elk geval ver vooruit. Wat niet wil zeggen dat hij een vastomlijnd beeld heeft waar het naar toe gaat met de wereld. Hij heeft nagedacht over de toekomst en zijn bedrijf slim gepositioneerd.”

Zonder toekomstvisie is een bedrijf daarentegen gedoemd tot hijgerigheid, stelt Van der Duin. “Organisaties kunnen dan de rust niet nemen om producten en diensten uit te ontwikkelen. Ze zijn dan gedoemd om te concurreren op snelheid, met het gevolg dat ze vaak op de markt komen met producten die inferieur zijn aan die van concurrenten die wel de tijd nemen om met iets goed te komen. Of ze moeten zich beperken tot incrementele verbeteringen, tot het verbeteren van het bestaande. Met het gevaar dat ze zich in kleine stapjes richting de afgrond bewegen. Hoe flexibel een bedrijf ook is, het is mogelijk dat het te ver een doodlopend pad is opgegaan.

Neem een bedrijf als Dyson, met zijn zakloze stofzuiger. Wat als we straks stof gaan bestrijden door met nanodeeltjes te strooien? Dan is de stofzuiger van Dyson net zo verouderd als de postkoets toen de auto werd geïntroduceerd. Natuurlijk is het goed om flexibel te zijn, en je snel te kunnen aanpassen en verbeteringen door te voeren. Maar er is een onderscheid tussen ‘doing the right things en doing things right’. En ‘doing the right things’ is belangrijker dan ‘doing things right’.” Een goede visie op de toekomst is kortom essentieel, aldus Van der Duin.

Brug te ver

De pijn zit ‘m bij de meeste organisaties echter niet zozeer in het onvermogen om een visie op de toekomst te ontwikkelen, maar in de koppeling van de visie op de toekomst en de besluitvorming, stelt Van der Duin.

“Scenario’s voor de toekomst opstellen is niet zo moeilijk, maar er vervolgens iets mee doen – dat is maar al te vaak een brug te ver. Er wordt niet naar gehandeld. Soms komt een bepaald scenario de organisatie als geheel niet goed uit, en verdwijnt een toekomstonderzoek daarom in de la. Of soms is het toekomstbeeld te afschrikwekkend voor sommige betrokkenen; hebben ze net enorm veel moeite gestoken in een bepaald project, blijkt dat al die moeite straks wellicht vergeefs is geweest omdat het project geen toekomst heeft. Geen wonder dat ze dan vaak geen gevolg geven aan de uitkomst van de toekomstverkenning, aangezien ze daarmee hun eigen positie ondergraven. Geen wonder dat ze in ‘hun achteruit’ schieten.”

Maar de belangrijkste oorzaak dat toekomstonderzoek binnen bedrijven een vrijblijvend karakter heeft, is de kortetermijngerichtheid van de top. “Vaak zie je dat operationele zaken in de top de hoogste prioriteit hebben. Logisch, want men wordt afgerekend op de korte termijn. De laag onder de top is wel vaak meer inhoudelijk gericht, maar daar wordt niet altijd naar geluisterd – het zijn vaak twee verschillende werelden.”

“Ik merk dat heel sterk bij ministeries. Ambtenaren hebben genoeg tijd om een toekomstvisie te ontwikkelen. Maar die bereiken de politici vaak niet. Want die zitten er voor vier jaar en worden opgeslokt door Kamervragen. In het bedrijfsleven is het niet anders. Grote, beursgenoteerde ondernemingen staan onder een enorme prestatiedrang doordat hun aandeelhouders elk jaar weer goede financiële resultaten willen. Ze sturen daarop, met bonussen bijvoorbeeld. Dat ontmoedigt investeringen die pas op termijn vruchten afwerpen. Misschien is er zelfs wel een zichzelf versterkend effect. Dat managers zich steeds korter aan een bedrijf verbinden: een paar jaar en dan door naar de volgende klus, net zoals in de politiek. En dat er ook hier een kloof ontstaat tussen de fluïde top en de rest van de organisatie, die veel bestendiger is.”

Collectieve innovatie

Hoe het tij te keren? In het boek Innovatie uit de polder (2009), waarvan Van der Duin co-auteur is, pleit hij voor een Ministerie van Innovatie in Nederland. Centrale vraag is: hoe kan de overheid innovatie bevorderen? In het verleden is er flink wat geld uitgetrokken voor industriepolitiek en voor innovatieplatforms en meer van dat initiatieven. Grotendeels verspilling, aldus de auteurs. Het Nederlandse ‘poldermodel’ is daar volgens hen mede debet aan, omdat we net zo lang met elkaar blijven praten tot er consensus is. Het momentum is allang weer verdwenen als we het eindelijk allemaal eens zijn.

Daarom introduceren de schrijvers het Poldermodel 2.0. Op zich is het prachtig dat alle partijen in de polder aan tafel zitten, want dan is er dus al overleg. Maar in plaats van te onderhandelen over centen en procenten, zouden de partijen in Poldermodel 2.0 het eerst eens moeten worden over de ambities (welk probleem tackelen we en waar willen we naar toe), om dan pas de oplossingen te gaan verzinnen.

De auteurs halen de Amerikaanse president Kennedy van stal. Die zei: ‘We zetten een mens op de maan.’ En zo geschiedde. Nederland zou op een zelfde manier ambities moeten formuleren en daar vervolgens op gaan innoveren. Dwars door alle langen van de samenleving en politiek heen. Niet voor niets introduceren de schrijvers de term collectieve innovatie. “De meeste kennis zit niet binnen het bedrijf, maar buiten het bedrijf.”

Mensenwerk

Vandaar het advies om op sectorniveau te innoveren en niet ‘stand alone’. Een andere belangrijke boodschap: innoveer in mensen, meer nog dan in bedrijven. De auteurs twijfelen aan de loyaliteit van bedrijven. Als ze R&D uit kunnen besteden aan het buitenland omdat het daar goedkoper is, zullen ze dat niet laten. Daarom adviseert Van der Duin om vooral mensen slimmer te maken. Zij zullen uiteindelijk voor de innovatie gaan zorgen.

Voor individuele bedrijven is dit pleidooi misschien wat ‘ver van mijn bed’. Maar ook zij kunnen wellicht iets doen om in te spelen op de kansen die de toekomst biedt, ook al werkt het huidige ‘systeem’ met z’n kortetermijnprikkels dit tegen. “Je hebt de keuzevrijheid om je wél op de toekomst in te stellen. Ik vind ook dat je dit moet doen. Tegen mijn studenten zeg ik ook altijd: ‘als jullie bij een organisatie gaan werken heb je eigenlijk maar een verantwoordelijkheid en dat is dat de organisatie over tien jaar nog bestaat en goede dingen doet. Probeer de lange termijn altijd in de gaten te houden.’ Elke organisatie, ieder mens kan zich voorbereiden op de toekomst.”

Van der Duin pleit zelfs voor een ‘future audit’, waarin getoetst wordt in hoeverre een onderneming zich op de toekomst heeft voorbereid. “Natuurlijk is een goede voorbereiding geen garantie voor succes, maar je kunt wel gunstige voorwaarden creëren. Toeval en geluk spelen een belangrijke rol, maar ‘chance favours the prepared mind’, zoals Louis Pasteur al wist.” Om terug te komen op Branson: die heeft volgens Van der Duin zo’n beetje het hoogst haalbare bereikt. Want nogmaals: “Een individueel bedrijf kan de toekomst niet volledig naar zijn hand zetten. Wel is het mogelijk om op toekomstige ontwikkelingen te anticiperen.”

Frisse ideeën

De manier waarop een onderneming die zich wil voorbereiden op de toekomst moet handelen, verschilt. Van der Duin waarschuwt in elk geval om innovatie als een project aan te pakken. Een project heeft een vooraf gedefinieerde kwaliteit en moet af zijn binnen een gestelde termijn en gesteld budget. Innovatie is daarentegen per definitie onzeker; het is tenslotte iets nieuws en heeft zich dus niet eerder kunnen bewijzen. Bij innovatie gaat het er ook om kansen te vergroten, de exacte specificatie kan dus nog niet nauwkeurig bepaald zijn. Tijdens het proces dien je open te staan voor suggesties om extra waarde voor de klant te creëren, aldus Van der Duin.

“En de toekomst van de organisatie is te belangrijk om losjes mee om te gaan. Waarom niet elke maandag een kringgesprek met de vraag: Welke trends heb jij van het weekend gezien? En wat betekent dat? Het moet een automatisme worden, een reflex. Hoe past dit nou binnen de visie die we hebben en is dit wel toekomstbestendig? Herhaling hoort erbij als je toekomstgericht denken wilt inbedden in je organisatie.?

Hakken in het zand

Verder is het moeilijk vuistregels te geven. Neem alleen al de methoden om tot een toekomstvisie te komen: er is niet één beste methode, het hangt er maar net vanaf wat je wilt bereiken. “Een technology forecast is bijvoorbeeld belangrijk als je wilt weten welke producten en diensten potentieel hebben. Hiertoe kun je er het beste van uitgaan dat de ontwikkeling van de techniek in hoge mate voorspelbaar is. En je moet bij voorkeur techneuten inschakelen, aangezien die het beste weten wat de techniek straks allemaal mogelijk gaat maken. Voor een algemeen beeld van de toekomst zou ik eerder met scenario’s werken en met een grote diversiteit aan mensen. Veel frisse ideeën komen uit andere sectoren; gevestigde partijen zijn vaak blind geworden voor nieuwe oplossingen.”

“Om diezelfde reden zou ik ook vooral veel mensen van de werkvloer betrekken bij de ontwikkeling van een toekomstvisie. Ook bij de toepassing ervan, overigens. Er zit enorm veel kennis en talent verborgen binnen organisaties, daar ben ik van overtuigd. Het topmanagement van bedrijven neemt maar al te vaak aan dat het lagere kader met de hakken in het zand gaat staan bij veranderingen. Maar dat gebeurt alleen omdat mensen niet bij de veranderingen worden betrokken. Ze worden in het beste geval geïnformeerd over wat er van hogerhand besloten is. Dat motiveert niet.”

“Zeker niet als het gaat om toekomstige bezuinigingen in de trant van: ‘Wij moeten over vijf jaar hetzelfde doen maar met minder mensen, heeft iemand tips? Natuurlijk heeft dan niemand tips. Maar als je het anders brengt, We weten allemaal dat het financieel wat minder wordt, we moeten onze koers een beetje verleggen, heeft iemand ideeën? Dan komen ze wel. Dat wantrouwen van de top vind ik volkomen misplaatst: juist mensen op de werkvloer hebben vaak een goede toekomstvisie, terwijl de top juist zo vreselijk kortetermijngericht is.”

Artikel voor Second Sight