Jaap van Ginneken: No more monkey businesses

Menig leidinggevende ziet zichzelf als iemand die een regelpaneel bedient, waarvan hij alleen maar de knoppen hoeft in te drukken om zijn medewerkers aan te sturen. Een waanbeeld, waarmee managers zichzelf het besturen alleen maar moeilijk maken. Het alternatief? Een grote mate van zelfsturing, zegt massapsycholoog en mediadeskundige Jaap van Ginneken.

In reactie op de aanslagen van 11 september 2001 heeft de Verenigde Staten een kolossaal stelsel van veiligheidsorganen opgezet: een netwerk van meer dan 2.000, voornamelijk geheime organisaties die van elkaars bestaan nauwelijks weet hebben, laat staan van elkaars werkzaamheden. Rond de 854.000 medewerkers brengen jaarlijks 50.000 inlichtingenrapporten voort, spuwen e-mails uit en pompen data rond. Met als gevolg dat er een op veiligheidsgebied één grote verstopping heerst. Niemand die al die informatie tot zich kan nemen. En al was dat wel zo: het is maar zeer de vraag of dit zou bijdragen tot een grotere veiligheid.

“Nieuwe aanslagen zullen waarschijnlijk uit een totaal onverwachte hoek komen”, zegt massapsycholoog en mediadeskundige Jaap van Ginneken, als associate professor verbonden aan de Ceram Business School in Nice. “Zoals de financiële crisis ook onverwachts kwam, zoals de publicitaire rampen die bedrijven als BP en Toyota de afgelopen tijd overspoelden ook niet waren voorzien. De werkelijkheid blijkt nu eenmaal keer op keer veel complexer en veranderingen veel grilliger dan de meeste mensen willen weten. Zeker de meeste bedrijven zijn er blind voor. Daar heerst een positieve ‘can do’-attitude: eigenlijk praten ze zichzelf hun eigen voortreffelijkheid aan: dat het wel goed gaat, dat ze op koers liggen, dat alles onder controle is.”

Keer op keer verbeelden we ons in onze blindheid dat we de werkelijkheid naar onze hand kunnen zetten. En keer op keer vergissen we ons: “Er is een wijdverbreide beheersingsillusie.” Bijvoorbeeld als het gaat om reputatiemanagement, een discipline waar Van Ginneken naar eigen zeggen ‘een beetje lacherig over doet’ en in zijn bekendste boek, Breinbevingen, kapittelt.

Geraffineerd

“Op zichzelf is het goed dat een instelling systematisch bezig is met zijn eigen reputatie. Maar daar beginnen de problemen al: hoe meet je dat dan? Door eens in het half jaar aan een beperkte groep te vragen ‘wat vindt u van ons bedrijf?’ Dan krijg je een wel heel simpele voorstelling van zaken. Zodra je iets meetbaar maakt, reduceer je het ook. En in dat reductieproces verlies je een hoop fundamentele informatie. Als je iemand vraagt wat hij van een bedrijf vindt, kijk je bijvoorbeeld naar iemands mening, niet naar zijn gedrag , en misschien is het antwoord wel gekleurd omdat de respondent een sociaal wenselijk antwoord geeft. In elk geval is de manier waarop enquêtes in elkaar steken heel artificieel. Toch geven ze de illusie dat ze echt iets meten, dat ze voorspellende waarde hebben, dat ze een beheersingsinstrument vormen.”

Terwijl dat maar voor een heel klein gedeelte zo is, aldus Van Ginneken. “Bij de negatieve publiciteit waar BP mee te maken kreeg na de olieramp in de Golf van Mexico ging het bijvoorbeeld voor negentig procent om autonome processen, waar het bedrijf geen directe invloed op kon uitoefenen. En het wordt steeds moeilijker voor bedrijven om de publieke opinie te beïnvloeden. Bedrijven doen steeds meer moeite hiertoe. Twintig jaar geleden waren er in een land als Nederland twee maal zoveel journalisten als voorlichters. Nu zijn er drie keer zo veel voorlichters als journalisten. En veel van die voorlichters proberen heel geraffineerd het imago van hun organisatie te beheersen, met mooie kleuren en drukwerk, met videootjes en videonieuwsberichten. Maar met steeds minder resultaat: door de opkomst van internet, door de explosieve toename van het aantal televisiekanalen wordt het voor hen zelfs steeds moeilijker het publiek überhaupt te bereiken.”

Wat niet wil zeggen dat het onmogelijk is een reputatie positief te beïnvloeden. “Om te kunnen bijsturen moet je in elk geval veel rijker monitoren dan de meeste bedrijven en andere organisaties gewend zijn te doen. Niet met de simplistische enquêtes en soortgelijke meetinstrumenten, niet te veel vertrouwen op reductionistische methoden en niet te veel afgaan op schijnzekerheden.”

“Kies eerder voor diepte-interviews. Of laat een kritische buitenstaander aan het woord. Of ga als directeur incognito naar borrels van verre familieleden, en probeer te achterhalen wat mensen van je bedrijf vinden. Ga op zoek naar de rijke, tegenstrijdige emoties van mensen, naar hun persoonlijke gevoelens en houd daar rekening mee. Wees je er voortdurend van bewust dat mensen leven in een subjectieve voorstelling van de werkelijkheid en dat je niet kunt sturen door ze eenvoudigweg feiten onder ogen te laten zien. En probeer inzicht te krijgen in wat er al loopt aan processen om er behendig op in te kunnen spelen.”

“Een garantie dat je dan je reputatie kunt managen heb je dan niet, maar het is wellicht mogelijk enige invloed uit te oefenen. Kijk naar BP, dat enige verstandige dingen heeft gedaan om z’n geschonden blazoen op te poetsen. Het bedrijf had een Britse CEO met een Oxford accent. In Amerika, zeker in Texas, win je daar geen zieltjes mee als je een probleem hebt. Heel verstandig van het bedrijf om die CEO te vervangen door een Amerikaan met een heel zwaar Mississippi-accent. Aanvankelijk communiceerde BP in de krantenadvertenties met de strekking ‘Het spijt BP enorm, wij zijn druk aan het werk’. Maar dat helpt niet, want BP is een abstracte eenheid. Maar toen ze werknemers uit Louisiana die met hun lieslaarzen in de modder troep stonden op te ruimen groot afbeelden en aan het woord lieten met dezelfde boodschap, die hebben ze aan het woord gelaten en met grote foto’s in de krant gezet en laten zeggen dat ze keihard aan het werk waren. Dat werkte veel beter.”

Geroddel

Wat voor reputatiemanagement geldt, geldt ook voor het besturen van ondernemingen en andere organisaties, zo blijkt uit Van Ginnekens het vorig jaar verschenen boek De kracht van de zwerm. Menig leidinggevende ziet zichzelf als iemand die een regelpaneel bedient, waarvan hij alleen maar de knoppen hoeft in te drukken om zijn medewerkers aan te sturen. Een waanbeeld, waarmee managers zichzelf het besturen alleen maar moeilijk maken. Het aloude machinemodel is al helemaal misplaatst bij kennisproducerende en waardegedreven mensenorganisaties, met hoog opgeleide en mondige medewerkers. Zelfsturing en een grote mate van zelfordening passen daar beter bij.

Als in een zwerm: met een groot aantal gelijksoortige en vrij bewegende eenheden die zelfstandig snel op elkaar en op de omgeving kunnen reageren. Relatief eenvoudige vormen van interactie binnen zo’n zwerm kunnen tot complexe prestaties leiden, ook bij (zeer) beperkte centrale coördinatie. Wel moet die coördinatie – net als bij het externe reputatiemanagement – slim plaatsvinden, rekeninghoudend met het menselijke karakter en gedrag: “De meeste bedrijven verzorgen hun interne communicatie door iedere twee weken een stencil te maken en dat in ieders bakje te leggen samen met een blaadje erbij van het bedrijf. Terwijl wat er bij de watercooler en bij de koffiemachines geroddeld wordt oneindig veel belangrijker is. Verder begrijpen de meeste mensen heel goed wat de doel van een afdeling is en wanneer het goed gaat en wanneer het slecht gaat en aan welke cijfers je dat kunt zien. Je hoeft dat dus niet heel ‘hands on’ te managen: je kunt mensen redelijk goed onderling allerlei onderwerpen laten bespreken, je kunt ze elkaar – ook hun superieuren – laten evalueren en bijsturen, ja, je kunt mensen zelfs zichzelf laten evalueren en bijsturen.”

Het nest van de bosmieren en op menselijk niveau de Wikipedia zijn heel bekende voorbeelden van zwermgestuurd gedrag. In zijn uitwerking daalt Van Ginneken in De kracht van de zwerm de evolutionaire ladder af, te beginnen bij onze naaste verwant – de aap – met als onderwerpen overtrokken leiderschap en hiërarchie op de apenrots. Bedrijven met een dominante, vaak op expansie gerichte leider aan de top hebben hier veel van weg. “Vaak alfamannetjes die als ze niet worden tegengehouden de boel in de prut draaien.” Iets lager in de pikorde staan de wolven met hun roedelinstinct en groupthink. Vervolgens passeren runderen en schapen de revue, met hun kudde-instinct en conformisme – funest voor innovatie.

Dan zijn vogels en vissen aan de beurt met hun wonderlijke gedrag in zwermen en scholen. De titel van De kracht van de zwerm is er op geïnspireerd: “Op zo’n wonderlijke spreeuwenzwerm, met duizenden spreeuwen op een kluitje die de wonderlijkste patronen in de lucht maken. En ze zijn eigenlijk allemaal gelijk; ze sturen elkaar aan. Binnen bedrijven hoeft er ook niet meer te zijn dan een kleine minderheid met wat meer expertise, wat meer ervaring, wat meer gevoel voor de zaak dan de rest: die kan de rest dan toch nog stilzwijgend in een bepaalde richting leiden. Die kleine minderheid blijkt overigens mathematisch gelijk te zijn aan de wortel van het aantal betrokkenen – in een bedrijf met 1.000 werknemers, heb je als CEO maar 33 mensen door het hele bedrijf nodig die je flink voor jouw visie hebt gewonnen en dan ben je in staat om de hele zaak mee te trekken.” ‘No more monkey businesses’, met andere woorden, maar bedrijven als zwermen.

Vervolgens besteedt Van Ginneken aandacht aan sociale insecten als bijen en mieren met hun onderling aansluitende gedrag in korven en nesten. “Innovatie kunnen we leren van mieren. We moeten net als zij innoveren op het grassroots level. De medewerkers op de werkvloer, die moeten zo bij hun werk betrokken zijn dat ze voortdurend variaties bedenken en uitproberen. En daar komen vaak hele grote en onvoorziene vernieuwingen uit voort.”

Dan daalt Van Ginneken verder af, naar bacteriën en virussen die zich razendsnel kunnen voortplanten en verspreiden – net als informatie en communicatie. Als je een boodschap wilt overbrengen, moet je dat niet doen door dat overjarige zender-medium-ontvanger model, maar dat moet je doen door besmettelijk te communiceren. Niet rondtoeteren, maar mooie verhalen vertellen die zich laten doorvertellen en die zichzelf doorvertellen binnen het bedrijf en rondom het bedrijf.”

Tot slot behandelt hij zelfordening in dode materie zoals zand en water.” Want zelfs daar kunnen we van leren als we gaan organiseren: “Mysterieuze zelfordening komt op allerlei manieren in het heelal voor”, schrijft Van Ginneken. Zo kan zand dat door een zandloper stroomt op sommige plaatsen samenklonteren en ‘kleine draagstructuren als een soort Romeinse bogen’ vormen, ‘waarbij de bovenkant zichzelf vastdrukt en alles daarboven steunt. “Wanneer één element toch ietsje verschuift, stort die boog in (…) als een lawine.” Kennelijk, besluit Van Ginneken, ‘zijn mensen en dingen soms heel wel in staat zichzelf spontaan te ordenen, maar opeens niet meer. “Het belangrijkste is het bevorderen van ‘flow’ in de wisselwerking binnen groepen: het steeds blijven stromen van informatie en activatie in plaats van het stokken ervan.”

Artikel voor Second Sight

Deel:

Geef een reactie