VSB-bijeenkomst over AI, Data en Strategie: ‘You can’t capex yourself out of misery’
AI biedt allerlei kansen voor Europese bedrijven, maar om daarop in te spelen doen bestuurders er goed aan tegelijk aan het digitale fundament én aan het menselijk “hartritme” te werken om wendbaar te blijven. Dit leek tijdens de gisteren gehouden bijeenkomst van de Vereniging voor Strategie en Beleid (VSB) met presentaties van Ken van Ierlant en Viktor Mirovic.
Ken van Ierlant is een (voormalig) bestuurder/adviseur met een lange loopbaan in IT, data en digitale transformatie. Hij schetst AI en data als onderdeel van een brede paradigmawisseling die werk, bestuur en samenleving raakt. Volgens hem ontstaat echte versnelling niet door “nog een tool”, maar door terug te gaan naar de basis: data als strategische grondstof. In sectoren waar veiligheid en schaal tellen, was datagediscipline ooit vanzelfsprekend: classificeren, indexeren, eigenaarschap en governance. Die discipline verdween toen organisaties vanaf de jaren 80 vooral applicatie-gedreven gingen werken. Het resultaat is een erfenis van decennia “laag over laag”: systemen bovenop systemen, interfaces ertussen, en extra IT om de vorige IT te maskeren.
Van Ierlant waarschuwt dat deze stapeling organisaties financieel en strategisch vastzet. IT-kosten zijn niet langer alleen “kosten van zaken doen”, maar kunnen organisaties uit de markt drukken door hoge onderhoudslasten en trage aanpasbaarheid. Zijn metafoor is “de prinses en de erwt”: extra matrassen verminderen het ongemak, maar de erwt blijft liggen. Tegelijk schuift economische waarde volgens hem van vaste activa naar immateriële activa zoals kennis, software en data. Data moet daarom worden behandeld “als olie”: eerst exploreren en opschonen, dan pas exploiteren.
AI versnelt de druk, omdat bouwen en itereren veel sneller en goedkoper wordt. Dat maakt een oud investeringspatroon riskant: “you can’t capex yourself out of misery.” Grote systemen die over jaren worden afgeschreven kunnen door snelle markt- en technologieveranderingen voortijdig waardeloos worden. Zijn uitweg is fundamenteel: niet blijven stapelen, maar gefaseerd opnieuw opbouwen vanuit datacentraal ontwerp—data centraliseren, kwaliteit en definities borgen, nieuwe workflows modulair bouwen en legacy doelgericht uitfaseren.
Hij plaatst dit in een Europese context van platformmacht en digitale soevereiniteit: keuzes over ecosystemen zijn niet alleen technisch, maar ook geopolitiek. Uiteindelijk legt hij de bal bij bestuurders: versnelling vraagt leiderschap dat durft te kiezen, complexiteit reduceert en gecontroleerd risico accepteert, omdat innovatie zonder ruimte om fouten te maken stilvalt.
Viktor Mirovic is een ondernemer en (voormalig) bestuurder die innovatie koppelt aan het meetbaar maken van menselijk gedrag en teamdynamiek. Hij schetst innovatie als iets dat begint bij durven geloven dat “het kan”, juist wanneer een situatie hopeloos lijkt. Hij illustreert dat met een eerdere turnaround-ervaring samen met Ken van Ierlant bij een technisch failliete, beursgenoteerde organisatie (kaartenbouwer AND): het geld liep hard weg, het vertrouwen was weg, en herstel kwam pas toen het bedrijf in fases werd teruggebracht naar de kern. Het “opnieuw beginnen” klinkt eng, zegt hij, maar is vooral een mentale drempel.
Van daaruit verlegt hij de focus naar zijn huidige ondernemerschap: technologie inzetten om emoties en voorkeuren meetbaar te maken. Een van zijn bedrijven helpt producenten met productontwikkeling door smaak te objectiveren; hij noemt dat het vertalen van chemische signalen naar begrijpelijke data, omdat proeven niet alleen “met de mond” gebeurt maar via het brein. Om te laten voelen hoe sterk dat brein reageert op context en verhaal, gebruikt hij een speels voorbeeld met schoenmaat en een “aanbieding”: zodra er een detail niet klopt, schiet het brein direct in een andere stand. Volgens hem gebeurt dat in organisaties voortdurend, alleen zien mensen de signalen vaak niet.
Daarna maakt hij het organisatorisch: de onderstroom in teams (spanning, betrokkenheid, energie) wordt te laat zichtbaar, bijvoorbeeld als HR pas maanden later surveyresultaten krijgt. Hij pleit voor een directer “menselijk hartritme” in de besturing: energie en emotioneel klimaat moeten net zo serieus worden genomen als harde KPI’s—liefst in de boardroom, met leiders die verantwoordelijkheid nemen.
Zijn oplossing is een “emotionele thermometer” op basis van AI die communicatiepatronen in teamcorrespondentie analyseert (zoals e-mail), niet op inhoud maar op taalkundige cues die wijzen op betrokkenheid, stress of wegvallend vertrouwen. Hij vergelijkt het met een virusscanner: het systeem signaleert afwijkingen en maakt ze bespreekbaar. In voorbeelden uit organisaties laat hij zien dat zulke signalen bestuurders kunnen dwingen om vragen te stellen, structurele problemen te herkennen en gericht in te grijpen, waarna mensen zich sneller gehoord voelen en teams weer stabiliseren.
N.B. De tekst is deels AI-gegenereerd en niet geverifieerd door de sprekers. Ik kan er dus niet helemaal voor instaan dat deze weergave recht doet aan zijn presentatie. Maar denk het wel.
