Liever een nieuwe hoed (De Bono vs. De Caluwé)

Leon de Caluwé en Hans Vermaak schreven zo’n vijftien jaar geleden het boek Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige, maar pas de laatste jaren zijn hun ideeën over verandermanagement echt ingeburgerd. Zelfs zo dat je geen borrel meer kunt bezoeken of er wordt wel gevraagd naar de ‘kleur’ van je persoonlijkheid. (‘Blauw’, zeg ik dan altijd recalcitrant, want niemand wil blauw zijn). “De kleurentheorie van De Caluwé is wat vroeger de ‘Denkhoeden’ van Edward de Bono waren. Daar hoor je nooit meer iemand over”, vertelde iemand me laatst. Als dat zo is, zou dat bijzonder jammer zijn. De veranderkundige heeft meer aan De Bono dan aan De Caluwé, de niet-veranderkundige trouwens ook.

Volgens De Caluwé zelf heeft hij ‘nadrukkelijk geen relatie gezocht met de ‘Thinking Hats’ van De Bono, maar dat is wil natuurlijk niet zeggen dat er geen relatie is. Deels stemmen de gedachten van De Bono en Caluwé overeen: ze gaan er allebei van uit dat je vanuit verschillende perspectieven naar een probleem kunt kijken. Verder staan ze juist op gespannen voet met elkaar.

Zet in de vergadering eens een ‘witte hoed’ op, en concentreer je op de feiten en de cijfers, zegt De Bono. Bekijk de zaak dan pas van de zonnige kant met je gele hoed of juist naar de schaduwzijde (zwarte hoed) – en zo kun je van perspectief, pardon hoed, blijven wisselen.

De kracht van dit model is vooral dat het bevorderlijk is voor teamwork. Ken in een team hoeden toe aan verschillende mensen, laat ze eens wisselen van hoed, zorg eens dat mensen die geneigd zijn een zwarte hoed op te zetten zich een gele hoed krijgen en omgekeerd. Op z’n minst draagt het ertoe bij dat mensen inzicht krijgen in verschillende manieren waarop je met elkaar problemen te lijf kunt. Vermoedelijk is het ook goed voor hun empathisch vermogen – en krijgen ze meer begrip voor mensen die zaken altijd op een bepaalde manier benaderen (‘niet per se verkeerd, maar anders dan ik zou doen’), en – wie weet – ook zelfinzicht (‘ik kan zaken ook met een gele hoed op bekijken – nooit geweten dat ik het in me had’).

Bij De Caluwé is het heel wat moeilijker om van perspectief te wisselen dan bij De Bono. Volgens de verbasterde, populaire interpretaties van zijn theorieën tenminste, zoals ik die op borrels gepresenteerd krijg en zoals deze vermoedelijk ook in de praktijk worden toegepast. Die gaan ervan uit dat een bepaald menstype er een bepaald perspectief op nahoudt. De Caluwé heeft het zelf op z’n De Bono’s over verschillende ‘manieren van denken’, maar zijn volgelingen hebben daar aan persoonlijkheidskenmerken aan vast geplakt. Zo heeft De Caluwé het over ‘rooddrukdenken’ – het idee dat je veranderingen kunt bewerkstelligen door HRM (Human Resources Management)-instrumenten en organisatiekundige elementen in te zetten (beloningen, straffen, opleidingen etc.). In een personeelsadvertentie voor een verandermanager wordt daarentegen gezocht naar ‘een doortastende, daadkrachtige en resultaatgerichte kandidaat (menstype ‘rood’), die leiding geeft en besluiten neemt’. “Je bent toegankelijk, durft mensen aan te spreken en bent zacht op relatie, maar hard op inhoud.” Niet iemand die even zijn witte hoed verwisselt, in elk geval.

Wat hier op tegen is? Heel simpel. Als je ervan uitgaat dat mensen een bepaald ‘type’ zijn, ontsla je jezelf als manager al gauw van de plicht om het beste in hen boven te brengen. Het leidt tot mismanagement, of liever gezegd non-management: niets doen, mensen veranderen toch niet, ze zijn nu eenmaal rood, blauw of wit. En wie rood is, ziet de zaken nu eenmaal rood, wie blauw is heeft een blauw perspectief. De voordelen die de hoedentheorie van De Bono met zich meebrengt, zijn hier ver te zoeken. Je kunt mensen wel laten rouleren (en bijvoorbeeld zorgen dat een geel menstype – een onderhandelaar van het type Frank Underwood uit House of Cards – in een positie terechtkomt dat hij belangengroeperingen bij elkaar kan brengen om veranderingen tot stand te brengen). Maar verschillende soorten mensen zullen zich nooit in elkaar kunnen verplaatsen. Laat staan dat ze verschillende aspecten van hun karakter zullen verkennen.

Het woord ‘managen’ roept twee, tegengestelde associaties op: ten eerste ‘beheersen’ (en dus niet veranderen), ten tweede ‘laten gebeuren’ (en zorgen dat er wel wat verandert). Iemand die niet gelooft dat mensen zich kunnen ontwikkelen en bijdragen aan veranderingen, zal hen vooral willen beheersen, in de hoop dat ze dan meewerken aan van bovenaf opgelegde veranderingen. Terwijl hij hen juist zou moeten stimuleren. Wil hij toch een goede verandermanager zijn? Dan moet hij echt eens een andere denkhoed opzetten.

Deel:

Geef een reactie