VSB-bijeenkomst over doorschietgedrag: wanneer iemands kracht zijn zwakte wordt

Organisaties selecteren leiders graag op ervaring, intelligentie en bewezen prestaties. Maar juist de kwaliteiten waarmee iemand de top bereikt, kunnen daar een risico worden. ‘Doorschietgedrag” ligt op de loer. Volgens leiderschapsadviseur Jaap van Werven vraagt effectieve strategie daarom niet alleen om een goed plan, maar vooral om leiders die van rol kunnen wisselen, teams die elkaar aanvullen en collega’s die tegenspel durven geven. Een verslag van een gisteren gehouden bijeenkomst van de Vereniging voor Strategie en Beleid (VSB).

Strategie wordt vaak voorgesteld als een rationeel proces. De leiding analyseert de markt, kiest een richting en past vervolgens de organisatie aan. In werkelijkheid is die route minder overzichtelijk. Een strategie kan op papier overtuigend zijn, maar loopt vast wanneer een organisatie niet beschikt over de mensen, kwaliteiten en gedragingen die nodig zijn om haar uit te voeren.

Volgens Jaap van Werven, auteur van Doorschietgedrag, begint strategie uiteindelijk bij de hoogste leiding. Modellen en analyses kunnen helpen, maar nemen de fundamentele keuzes niet over. “Strategie zit in het hoofd van de topman of topvrouw”, zegt hij. De vervolgvraag is minstens zo belangrijk: kunnen de aanwezige leiders en medewerkers die koers daadwerkelijk realiseren?

Vier rollen, één leidinggevende

Van Werven onderscheidt vier hoofdrollen die iedere organisatie nodig heeft: de manager, de bestuurder, de leider en de ondernemer. Ze worden in de praktijk vaak op één hoop geveegd, terwijl ze wezenlijk van elkaar verschillen.

De manager is gericht op resultaat en uitvoering. Deze persoon neemt besluiten, lost problemen op en zorgt dat afspraken worden nagekomen. Managers zijn de doeners van de organisatie. Zij houden tempo en voorkomen dat plannen in eindeloze discussies verdwijnen.

De bestuurder richt zich op continuïteit, beheersing en voorspelbaarheid. Deze rol bewaakt processen, regels, risico’s en kwaliteit. Bestuurders signaleren afwijkingen en voorkomen dat enthousiasme uitmondt in ongelukken. Zeker in sectoren waarin veiligheid, compliance of betrouwbaarheid centraal staan, is deze kracht onmisbaar.

De leider brengt mensen en standpunten bij elkaar. Deze rol geeft richting, luistert, communiceert en bouwt vertrouwen op. Een leider zorgt dat medewerkers verantwoordelijkheid durven nemen en dat informatie wordt gedeeld. Strategie krijgt daardoor niet alleen steun, maar wordt ook beter doordat meer denkkracht wordt benut.

De ondernemer kijkt vooruit. Deze persoon herkent kansen, ziet nieuwe markten en durft bestaande aannames ter discussie te stellen. Waar de bestuurder vooral vraagt wat er mis kan gaan, vraagt de ondernemer wat er mogelijk wordt.

Geen van deze rollen is superieur. Het probleem ontstaat wanneer één rol permanent domineert. Effectief leiderschap vraagt daarom om rolflexibiliteit: kunnen herkennen welk gedrag de situatie vereist en op tijd naar een andere rol kunnen overschakelen. Een leidinggevende hoeft niet in alle rollen uit te blinken, tenminste niet zolang het team voldoende aanvullende kwaliteiten bevat.

Doorschietgedrag

Iedereen kan doorschieten in zijn gedrag, ongeacht zijn/haar rol.

De daadkrachtige manager kan bijvoorbeeld zo overtuigd raken van zijn eigen oplossingen dat medewerkers nauwelijks nog denkruimte krijgen. Hij corrigeert voortdurend, neemt besluiten over en trekt verantwoordelijkheden naar zich toe. Medewerkers leren vervolgens dat het veiliger is om problemen naar boven te delegeren. De leider raakt overbelast, terwijl de organisatie steeds afhankelijker van hem wordt.

Ook de bestuurder kan doorschieten. De aandacht voor zekerheid en processen verandert dan in bureaucratie. Regels worden een doel op zichzelf, afwijkingen zijn verdacht en vernieuwing wordt vooral als risico gezien. De organisatie blijft onder controle, maar kan nauwelijks nog bewegen.

De verbindende leider loopt een ander gevaar. De wens om draagvlak te creëren kan omslaan in conflictvermijding. Besluiten worden uitgesteld totdat iedereen tevreden is, moeilijke boodschappen blijven onuitgesproken en disfunctioneren wordt te lang gedoogd.

Bij de ondernemer kan visie veranderen in overmoed. Nieuwe ideeën volgen elkaar snel op, risico’s worden onderschat en de uitvoerbaarheid krijgt onvoldoende aandacht. Medewerkers moeten voortdurend achter een nieuwe richting aan, terwijl eerdere plannen nog niet zijn afgerond.

Het risico is juist bij succesvolle leiders groot. Hun dominante gedrag heeft immers vaak jarenlang resultaten opgeleverd. Daardoor krijgen zij minder snel feedback en zijn zij zelf minder geneigd hun aanpak ter discussie te stellen.

De blinde vlek van de top

Doorschietgedrag is niet alleen een individueel probleem, maar ook een vraagstuk van governance en organisatiecultuur. In de top ontbreken vaak de natuurlijke correctiemechanismen die lager in de organisatie wel aanwezig zijn. Hoe hoger iemand komt, hoe minder mensen hem of haar openlijk tegenspreken.

Dat maakt complementaire teams essentieel. Een goed directie- of managementteam bestaat niet uit een verzameling gelijkgestemden of individuele sterren. Het moet verschillende functies kunnen vervullen. Sommige leden herkennen vroegtijdig problemen. Andere analyseren oorzaken, bedenken alternatieven, verbinden belanghebbenden of zetten ideeën om in uitvoering.

Van Werven vergelijkt een managementteam met een voetbalploeg. Niet iedereen moet proberen te scoren. Een team heeft ook verdedigers, spelverdelers en een keeper nodig. Zodra alle leden dezelfde rol ambiëren, ontstaan gaten.

Een briljante visionair kan falen zonder iemand die structuur aanbrengt. Een sterke procesbewaker kan vernieuwing blokkeren wanneer er geen ondernemer tegenover staat. Een harmonieus team kan collectief wegkijken wanneer niemand bereid is het ongemakkelijke gesprek te voeren.

“Te weinig tegenspel” en “onvoldoende correctiemechanismen” behoren volgens Van Werven tot de belangrijkste oorzaken van ontsporing aan de top. Organisaties moeten daarom niet alleen vertrouwen bevorderen, maar ook georganiseerde tegenspraak. Dat vraagt om psychologische veiligheid én om duidelijke verwachtingen: kritiek leveren getuigt niet van gebrek aan loyaliteit, maar van verantwoordelijkheidsbesef.

Leiderschap gebeurt niet per e-mail

Gedrag verandert uiteindelijk niet door een nieuw competentiemodel, een dashboard of een jaarlijkse leiderschapsdag. Het verandert in gesprekken. “Leiderschap loopt via gesprekken. Niet via e-mails, niet via AI, leiderschap loopt via gesprekken”, zegt Van Werven.

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in veel organisaties wordt het moeilijkste leiderschapswerk juist omzeild. Feedback wordt afgezwakt, problemen verdwijnen in formele formuleringen en gevoelige boodschappen worden doorgeschoven. Leidinggevenden spreken medewerkers niet aan omdat zij onzeker zijn over de aanpak of vrezen dat het gesprek escaleert.

Goede gesprekken vragen om luisteren zonder het antwoord al klaar te hebben. Een leidinggevende moet werkelijk proberen te begrijpen wat de ander ziet, welke informatie ontbreekt en welk effect het eigen gedrag oproept. Alleen dan wordt de denkkracht van de organisatie gemobiliseerd.

Digitale hulpmiddelen en AI kunnen informatie ordenen, analyses versnellen en administratief werk verminderen. Ze kunnen het persoonlijke gesprek over verantwoordelijkheid, gedrag en vertrouwen echter niet vervangen. Juist wanneer belangen botsen, prestaties achterblijven of een leider uit de bocht dreigt te vliegen, is directe dialoog noodzakelijk.

Van leiderschapsprofiel naar leiderschapspraktijk

Voor organisaties levert dit een duidelijke agenda op. Verbind strategie en leiderschap vroegtijdig met elkaar. Kijk bij benoemingen niet alleen naar bewezen prestaties, maar ook naar mogelijke doorschietrisico’s. Beoordeel teams op complementariteit en organiseer voldoende tegenspel. Maak bovendien concreet welk gedrag moet veranderen en hoe de voortgang zichtbaar wordt. Een organisatie heeft nu eenmaal weinig aan leiders die altijd consequent zichzelf blijft wanneer de omstandigheden iets anders vragen. Sterk leiderschap bestaat juist uit kunnen schakelen zonder de eigen geloofwaardigheid te verliezen. Wie dat niet leert, loopt het risico dat zijn grootste kracht uiteindelijk zijn grootste zwakte wordt.

Jaap van Werven schreef ‘Doorschietgedrag’ samen met zijn in januari 2025 op 88-jarige leeftijd overleden zakenpartner Harry Vermeulen, met wie hij ruim veertig jaar samenwerkte bij Power Coaching Training & Advies.

N.B. De tekst is deels AI-gegenereerd en niet geverifieerd door de sprekers. Ik kan er dus niet helemaal voor instaan dat deze weergave recht doet aan zijn presentatie. Maar denk het wel.