Outplacement: niet lozen maar laten afvloeien

Outplacement is in de jaren tachtig uitgegroeid tot een van de pijlers van het Human Resources Management van Nederlandse ondernemingen. Daardoor zijn de financiële consequenties van outplacement voor de meeste bedrijven sterk toegenomen. Ook is het belangrijker geworden de kosten en baten van outplacement te taxeren: vindt outplacement zo goed en zo goedkoop mogelijk plaats?

Lange tijd was outplacement in Nederland een vrijwel onbekend begrip. Pas een jaar of tien, vijftien geleden zijn Nederlandse ondernemingen vertrekkende werknemers planmatig gaan begeleiden. Toen pas doken in ons land ook de eerste outplacementbureaus op, gemodelleerd naar Amerikaans en Engels voorbeeld. In de Nederlandse managementbladen verschenen de eerste artikelen over het onderwerp, waarin men zich veelal afvroeg wanneer deze trend zou voorbijtrekken.

Ten onrechte: outplacement werd een blijvend succes. Nederland is zelfs het outplacementland bij uitstek geworden, althans wanneer men kijkt naar het aantal outplacements dat door bureaus wordt verzorgd. Dat zijn er op het ogenblik zo’n tienduizend per jaar. Per hoofd van de bevolking heeft Nederland daarmee de hoogste ‘plaatsingsdichtheid’ van Europa. De verwachting is dat deze alleen maar zal toenemen als gevolg van de recessie en de bijbehorende fusies en reorganisaties.

“De outplacement in Nederland zo populair is, komt misschien doordat we in een typische consensusmaatschappij leven,” zegt drs. N. Schreiner, directeur van Wassehage en bestuurslid van de Nederlandse organisatie voor outplacement en loopbaanbegeleiding (NOBOL). “Een Nederlandse werkgever ontslaat zijn werknemer in de regel niet zo maar. Hij probeert zijn medewerking te krijgen, zodat de twee in goede harmonie uiteengaan.”

Daarmee is meteen een van de voordelen van outplacement aangestipt: de verstoring van de relatie tussen werkgever en werknemer blijft minimaal. Dat is niet alleen in het menselijke vlak prettig, maar ook in het financiële. Want een harmonieus afscheid, of tevoren al het vooruitzicht daarop, kan op verscheidene manieren kostenbesparend zijn of anderszins voordeel opleveren. Zo zal de werkgever eerder iemand durven ontslaan als bij voorbaat vaststaat dat dit zonder heibel gaat. De vertrekkende werknemer zal op zijn beurt gemotiveerd zijn werk afronden en tot op het laatste moment productief blijven. “Ontbreekt die motivatie, dan is de kans groot dat de persoon in kwestie zich ziek meldt,” zegt president-directeur mr. H. Leewens van Van Ede & Partners, na Raadgevend Bureau Claessens het grootste outplacementbureau van Nederland. “Zo kan er maanden salaris verloren gaan.”

Ook ik juridisch opzicht zijn er voordelen. Zo bestaat er minder gevaar dat de termijn voor het verlenen van de ontslagvergunning oploopt als gevolg van protest van de werknemer, terwijl ook meer in het algemeen de werkgever het risico beperkt van een juridische ontslagprocedure en de daarmee gepaarde kosten: proceskosten plus eventuele vergoedingen (bij kennelijk onredelijke ontslag of ontbinding van de arbeidsovereenkomst). De juridische bescherming van de Nederlandse werknemer is nu eenmaal relatief sterk. Een ontslagen werknemer zal minder geneigd zijn juridische stappen te ondernemen als hij uitzicht heeft op een nieuwe baan.

Een bijkomend en misschien minder direct in geld te vertalen voordeel is het feit dat een ‘nette’ procedure het imago van het bedrijf zowel extern als intern versterkt. “Een ontslagen werknemer kan de reputatie van het bedrijf beschadigen,” zegt Leewens. En dat kan ertoe leiden dat het bedrijf het moeilijker krijgt mensen aan te trekken. “Ook daalt de motivatie van het personeel dat aanblijft als je niet op een doorwrochte manier ontslaat. Er ontstaat een gevoel van ontworteling.” Zie IBM, dat zijn werknemers tot voor kort ‘life-long employment’ bood. Nu IBM dat niet meer kan, is het vertrouwen in de onderneming danig geschonden.

Veel bedrijven die vertrekkende werknemers begeleiden, schakelen een outplacementbureau in. Eventueel besluit het bedrijf een intern herplaatsingsbureau in te stellen dat wordt gecoached door een extern outplacementbureau. De precieze gang van zaken wordt vaak vastgelegd in de afvloeiingsregeling in het sociaal plan (zie kader).

<KADER> Sociaal Plan

In een sociaal plan kan aandacht worden besteed aan de outplacement:

* Meestal wordt in het sociaal plan vastgelegd dat werknemers tijdens de outplacement in dienst van het bedrijf blijven.

* De arbeidsvoorwaarden tijdens de outplacement worden in het sociaal plan vastgelegd.

* Het bedrijf neemt de kosten van de outplacement op zich.

* Eventueel stelt het bedrijf faciliteiten ter beschikking zodat de betreffende werknemers kunnen solliciteren, informatie krijgen over vacatures en advies krijgen bij het opstellen van een loopbaanplanning.

De voorwaarden en voorzieningen voor outplacement kunnen worden uitgewerkt in een aparte regeling. Hierin kunnen aspecten aan de orden komen als: moet er een outplacement-commissie komen die alle activiteiten coördineert? In deze commissie kunnen vertegenwoordigers van een outplacementbureau zitting nemen en eventueel outplacement- en/of loopbaanadviseurs van het eigen bedrijf. <EINDE KADER>

Een bedrijf kan natuurlijk proberen geheel zelfstandig de outplacement op zich nemen. Maar dat is niet aan te raden, zegt Leewens: wanneer iemand zijn ontslag krijgt aangekondigd, wordt zijn vertrouwen in zijn werkgever geschonden. Hij zal moeilijk kunnen geloven dat degene die hem heeft ontslagen ook zijn best zal doen nieuw werk te vinden. En hoe zou de werkgever zijn werknemer moeten verkopen, vraagt Leewens zich af: “We hebben deze man ontslagen, want hij is zo goed?”

Een bedrijf kan de salariskosten tijdens de ontslagaanvraag- en opzegtermijn tot een minimum beperken als het met een bureau in zee gaat. Een bureau zal werknemers namelijk sneller kunnen `outplacen’. Een bedrijf zal tenslotte nooit zo veel tijd en moeite als een outplacementbureau steken in de begeleiding van vertrekkende werknemers. Een ontslagen werknemer heeft `telkens, punctueel’ steun nodig, zegt Leewens. “Maar het bedrijf heeft het veel te druk met de toekomst om het verleden af te werken. Het outplacementbureau biedt daarentegen een thuishaven. Het is een gebouw vol vrede.”

Hier komt bij dat een werkgever zijn vertrekkende werknemer meestal slechts in de functies kent die hij binnen het eigen bedrijf heeft bekleed. Ook heeft de werkgever waarschijnlijk weinig inzicht in andere sectoren en het type werkzaamheden dat daar plaatsvindt. Een outplacementbureau staat daarentegen fris tegenover de persoon in kwestie en heeft vaak ervaring met allerlei sectoren en functies. Leewens: “Wij zijn eerder in staat te zien of een kandidaat in een andere omgeving misschien goed tot zijn recht komt.”

Gestrand

De begeleiding die een outplacementbureau kan bieden verschilt. Mogelijkheden zijn: morele en psychologische ondersteuning, loopbaananalyse, hulp bij het zoeken van een loopbaanstrategie en hulp bij het zoeken van organisaties waar de kandidaat zich kan presenteren. Ook kan het bureau kantoorfaciliteiten aanbieden, bijvoorbeeld in de vorm van secretariële ondersteuning. Ten slotte kan de kandidaat op het outplacementbureau terecht voor documentatie en dergelijke, en ondersteuning in het bedingen van arbeidsvoorwaarden en in beoordeling van de arbeidsovereenkomst. Of, als de kandidaat een eigen bedrijf wil beginnen, begeleiding bij het opzetten hiervan.

De belangrijkste diensten van een outplacementbureau liggen op het vlak van de hulp bij jobhunting, zegt Schreiner: “We kijken allereerst wat mensen die zijn ‘gestrand’ willen en kunnen. Via tests en persoonlijke gesprekken proberen we te achterhalen wat een kandidaat kan en wat hij wil. We kijken naar de werkervaring, opleiding en capaciteiten van een kandidaat. Wat zijn z’n sterke en zwakke punten? En wat voor soort nieuwe functie kan hij het beste nastreven?”

Een outplacementbureau houdt daarmee het midden tussen een psychologisch adviesbureau en een werving- en selectiebureau. Een belangrijk verschil met een psychologisch adviesbureau ligt in het soort tests, zegt Schreiner. “Een psychologisch bureau legt zich vooral toe op convergerende tests, voor werving- en selectiedoeleinden. De bedoeling daarvan is voor een bedrijf na te gaan of een kandidaat geschikt is voor een bepaalde vacante functie. Een outplacementbureau neemt vooral divergerende tests af. Wij gaan niet uit van een functie of een bepaald type werk, maar van de persoon: wij streven naar een overzicht van zijn totale geestelijke bagage.”

‘Divergerende’ tests behoren soms ook wel tot het domein van de psychologische adviesbureaus – denk aan beroepskeuzetests – maar het accent ligt daar niet op. Bovendien beperkt een psychologische adviesbureau zich in de regel tot advies. Voor verdere begeleiding bij zijn jacht op een baan kan de werkzoekende daar niet terecht. Een outplacementbureau helpt de kandidaat wel verder op weg.

De meeste outplacementbureaus gaan daarbij niet zo ver dat ze ook banen voor hun kandidaten verzorgen, een dienst waarin werving- en selectiebureaus in grossieren. “Wij zouden dan in een rolconflict komen,” zegt Schreiner. “Een outplacementbureau dat werving en selectie erbij doet, heeft twee broodheren: de scheidende werkgever en de nieuwe werkgever. De eerste betaalt om een kandidaat te begeleiden, de tweede om een kandidaat te vinden. Tegenover de kandidaat en de scheidende werkgever wekt het outplacementbureau de indruk dat het de kandidaat een nieuwe functie zit binnen te praten. Ook tegenover de nieuwe werkgever heeft het bureau de schijn tegen. De nieuwe werkgever zal twijfelen of het bureau werving heeft gepleegd in een open markt. Hij zal zich afvragen of het bureau niet bovenal zijn outplacementkandidaten aan het presenteren is.”

Leewens is bepaald minder zuiver in de leer: “Al dat formele gedoe. Als een bepaald bureau een steengoede tak heeft voor werving en selectie en een steengoede tak voor outplacement, kan ik dat alleen maar goedkeuren. Maar een goede werving en selectie-man zal nooit zo stom zijn om in een kleine groepje outplacement cliënten te zoeken. En de outplacement consulent zal niet zo stom zijn om te denken dat hij met één werving en selectie bureau in zee moet in plaats van vierhonderd. De twee activiteiten sluiten dus niet goed op elkaar aan. Daarom zal een werkelijk professioneel bureau nooit werving en selectie erbij doen. Daarvoor hebben de twee met elkaar te weinig te maken. Een hersenchirurg probeert ook niet tegelijkertijd nog hartchirurg te zijn.”

Nederland kent zo’n 140 commerciële outplacementbureaus, die van elkaar verschillen in de precieze diensten die ze aanbieden. Zo zijn er bureaus die zich specialiseren op een bepaalde sector, die alleen op bepaald functieniveau begeleiden, alleen individueel outplacement doen of juist alleen groepsoutplacement (bij collectief ontslag). Ook zijn er bureaus die aanvullende diensten bieden zoals training in conflicthantering, `multiflex career consultancy’, `carrière adviezen voor blijvers’, `teambuilding’ en, jawel, werving en selectie. Daarnaast bieden enkele arbeidsbureaus outplacementdiensten.

Van de ±140 commerciële bureaus zijn er 23 aangesloten bij de brancheorganisatie NOBOL. Leewens en Schreiner benadrukken beiden het belang van een lidmaatschap van de NOBOL. Leewens: “NOBOL-bureaus zitten niet in een hokje geheimzinnig te doen. Ze spiegelen zich voortdurend professioneel aan anderen.” Schreiner: “De NOBOL heeft een toelatingscommissie. Een bureau wordt pas toegelaten als het minimaal 2 jaar werkzaam zijn in de branche en goede faciliteiten heeft.”

Ook wordt elk aangesloten bureau geacht de NOBOL-gedragscode te eerbiedigen. Dit houdt ondermeer in dat het outplacementbureau moet vermijden dat het andere belangen behartigt dan die van de opdrachtgever. Organisatie-advies, interim-management, werving en selectie zijn bijvoorbeeld uit den boze. Ook mag het outplacementbureau van de NOBOL uitsluitend werken in opdracht van de scheidende werkgever. De vertrekkende werknemer is echter vrij een outplacementaanbod te weigeren. Ook kan hij tijdens de outplacementbegeleiding besluiten de advisering te beëindigen. Een outplacementbureau bemiddelt nooit particulieren. Een derde richtlijn uit de NOBOL-gedragscode is dat het outplacementbureau slechts werknemers hoeft te accepteren die gemotiveerd zijn.

Ten slotte schrijft de NOBOL het outplacementbureau voor de kosten van outplacement uitsluitend in rekening te brengen bij de opdrachtgever. Dit sluit overigens niet uit dat deze op zijn beurt de vertrekkende werknemer wat in rekening brengt – die is er tenslotte juist bij gebaat dat hij goed terecht komt. Leewens noemt een variant op de bijdrage van de werknemer: “Men kan de afscheidsregeling moduleren. Zo weten we een groot aantal cliënten ertoe te brengen dat ze de WW in gaan met een aanvulling tot het laatst verdiende loon. Het bedrijf hoeft dan dus maar 30% van het laatst verdiende loon mee te geven.”

De gedragscode van de NOBOL laat de aangesloten bureaus elk voldoende vrijheid om te handelen volgens hun eigen filosofie en werkwijze. Bij de selectie van een outplacementbureau moet het lidmaatschap van de NOBOL ook zeker niet het enige richtlijn zijn voor een bedrijf.

Raadgevend Bureau Claessens onderscheidt een vijftal aanvullende criteria voor een goed onderbouwde keuze van een outplacement bureau. Zie kader 2.

<Kader 2> Outplacement en outplacementbureau

* Indien een werknemer niet in zijn bestaande functie kan worden gehandhaafd, dient een werkgever allereerst de mogelijkheden van interne herplaatsing en om-, her- of bijscholing te onderzoeken.

* Daarna kan eventueel outplacement aan de orde komen. De werkgever dient ernaar te streven de werknemer te herplaatsen voor zijn ontslag. De werknemer kan dan van de ene baan naar de andere overstappen. Anders moet hij vanuit de WW solliciteren, een minder aantrekkelijke uitgangspositie. Een gemiddelde outplacement kost al gauw 6 tot 9 maanden (met bureau). De werkgever moet dus een in de regel zeker een half jaar voor het eigenlijke ontslag beginnen met de outplacement.

* Indien besloten wordt met een outplacementbureau te werken, maak dan een goed onderbouwde keuze. De NOBOL in Den Haag geeft een gids uit waarin de 23 aangesloten leden zijn opgenomen met bureauprofiel.

Raadgevend Bureau Claessens heeft de volgende aanvullende punten van aandacht opgesteld bij de keuze van een bureau:

– Integriteit. O.a.: hoe is de reputatie van het bureau?

– Continuïteit. O.a.: hoe lang bestaat het bureau en hoeveel medewerkers zijn er in dienst?

– Professionaliteit. O.a.: hoeveel opdrachten heeft het bureau in de sector en op het niveau waarop het bedrijf belangstelling heeft?

– Methoden. O.a.: wat wordt aangevoerd als de theoretische basis voor deskundigheid en welke methoden en technieken worden door het bureau gehanteerd?

– Faciliteiten. O.a.: hoe is de bereikbaarheid en beschikbaarheid van het secretariaat? <Einde kader 2>

De lijst van Claessens (zie kader 2) is niet uitputtend. Van belang is bijvoorbeeld ook dat de werknemer zich `thuisvoelt’ bij een bureau, de filosofie en de werkwijze. Dit criterium legt de laatste zelfs steeds meer gewicht in de schaal, zegt Schreiner. “Vroeger bepaalde een werkgever naar welk bureau de werknemer moest toegaan. Nu zie je steeds vaker dat de werknemer van tevoren vrijblijvende oriëntatiegesprekken houdt. Hij kan daaruit een keuze maken die hij voorlegt aan de werkgever. Zo wordt de werknemer betrokken bij de uiteindelijke beslissing.”

Menig bedrijf zal zich afvragen in hoeverre een outplacementbureau kan verzekeren dat de vertrekkende werknemer of werknemers zo goed en zo goedkoop mogelijk afvloeien. Hoe snel verwacht het de outplacement tot stand te zullen brengen? Hoe zit het met de kwaliteit van de herplaatsing? Kan een outplacementbureau van te voren aangeven hoeveel uren werk het verwacht in een kandidaat te steken?

Op dit soort vragen moeten de meeste outplacementbureaus het antwoord schuldig blijven. Schreiner: “Mensen doen er gemiddeld 6 tot 9 maanden over. Maar wij kunnen geen prognoses geven. We kunnen mensen leren zich te profileren. Maar je weet nooit welke eisen een nieuwe werkgever werkelijk stelt en of een bepaalde kandidaat daaraan voldoet. Het is soms ook een kwestie van geluk.”

No cure no pay-achtige constructies, offertes op basis van verwachte inspanningen, facturen op basis van declareerbare uren – dat soort zaken komen in de outplacementbranche nauwelijks voor. De regel is: één bedrag, vooraf betalen, onafhankelijk van het resultaat. Een regel waar opdrachtgevers geen moeite mee hebben, volgens Schreiner: “Opdrachtgevers zien zelfs het liefste één bedrag, dan weten ze meteen waar ze aan toe zijn.”

De hoogte van dat ene bedrag kan verschillen. De kosten die een werkgever moet afdragen bij begeleiding van een individuele kandidaat bedragen 15 tot 20% van zijn laatst verdiende bruto jaarsalaris. Bij collectieve outplacement verschillen de kosten, afhankelijk van variabelen als de grootte van de groep, de intensiteit van de begeleiding en de faciliteiten waarvan gebruik worden gemaakt. Sommige outplacementbureaus brengen een afzonderlijke bijdrage in de kantoorkosten in rekening. Van de fiscus mag een bedrijf alle outplacementkosten aftrekken. Er worden geen premies voor de sociale verzekeringen over geheven.

<Kader 3> Checklist kosten van outplacement: met en zonder bureau

1. MET OUTPLACMENTBUREAU:

A) Vergoeding outplacement adviseur (15-20% van het laatstverdiende loon)

B) Doorbetaling salaris tot aan ontslag.

2. ZONDER OUTPLACEMENTBUREAU:

A) Doorbetaling salaris tot aan ontslag.

B) Kosten als gevolg van lange termijn voordat de werknemer kan worden ontslagen.

C) In geval van een juridische ontslagprocedure:

– kosten advocaat

– eventueel schadevergoeding aan werknemer (al gauw 20 maanden van het laatstverdiende loon).

– eventueel kosten herstel dienstbetrekking

D) Kosten als gevolg van:

– daling motivatie werknemers die aanblijven

– geringere arbeidsmobiliteit werknemers

– hogere werving- en selectiekosten

– daling imago.

Bron: Outplacement, drs. W. Korevaar e.a. <Einde kader 3>

Artikel voor Rendement