Patrick van der Pijl (Business Models Inc.): ‘Tijd voor nieuwe business modellen’

Mooi hoor, al die omgevingsanalyses, scenario’s en toekomstverkenningen. Er blijkt uit dat er in de toekomst kansen te over te zijn voor uw bedrijf. Maar hoe hier op in te spelen? Business Modelling biedt hiertoe een instrument, zegt Patrick van der Pijl, directeur van Business Models Inc..

“Natuurlijk, je moet als bedrijf naar de omgeving kijken, trends analyseren en een inschatting maken van toekomstige ontwikkelingen”, zegt Patrick van der Pijl, oprichter en directeur van Business Models Inc., een bureau dat adviseert op het gebied van business modellen. “Welke kansen zijn er nu? Welk mogelijkheden biedt de toekomst? Natuurlijk is het zinnig van tijd tot tijd bij stil te staan bij dat soort vragen. Sterker nog, bedrijven moeten tegenwoordig vaker ‘naar buiten’ kijken dan vroeger, aangezien veranderingen in de omgeving steeds sneller plaatsvinden. De tijd van drie- en vijfjarenplannen is voorbij.”

“Maar tegelijkertijd moet je niet te moeilijk doen over omgevingsanalyses en toekomstverkenningen. Wij baseren ons tijdens workshops en adviestrajecten op de informatie die mensen binnen de organisatie aandragen, van de receptioniste tot de algemeen directeur. Soms moeten we verder de diepte in, bijvoorbeeld voor een uitgebreide scenario studie. Dan huren we een extern bureau in. Maar mensen binnen de organisatie weten heel goed wat er speelt in de buitenwereld, al spreken ze er niet met elkaar over en leggen ze niet de relatie met hun business model. Waarom zou je dan nog een externe adviseur de omgeving in kaart laten brengen en alles laten doorkauwen? Dat duurt maanden en voegt weinig toe. In de medische sector zijn er een paar belangrijke ontwikkelingen die spelen: de wet- en regelgeving verandert ingrijpend, patiënten kunnen zich steeds beter informeren dankzij internet en er is nieuwe technologie zodat patiënten veel meer zelf kunnen doen. Veel meer hoef je niet te weten voor je omgevingsanalyse.”

Receptioniste

“Hier komt bij dat een zoveelste rapport van een zoveelste adviseur mensen onverschillig laat. Ze krijgen al zo veel informatie over zich heen, waarom zouden hier in meegaan? Als je hen daarentegen vraagt wat zij zelf als belangrijke ontwikkelingen beschouwen, dan voelen zij zich serieus genomen. En je bevordert hun betrokkenheid bij mogelijke veranderingen. Ze gaan praten met elkaar over wat er op het bedrijf afkomt, welke kansen dit biedt, en hoe daar het beste op kan worden ingespeeld en hoe ze daar zelf mede invulling aan kunnen geven. En, heel belangrijk: anders dan menig extern advies doet voorkomen, is er lang niet altijd één beste manier voor een organisatie om in te spelen op de toekomst. Het hangt bovendien grotendeels van alle betrokkenen af – van de receptioniste tot de directeur  – of de onderneming erin slaagt om allerlei kansen te verzilveren.”

Een workshop fungeert in de ogen van Van der Pijl als een ‘pressure cooker’ die belangrijk is voor de volgende stap: de vertaling naar concepten en producten die waarde toevoegen voor de klant. Een stap die lang niet altijd wordt genomen. “Er wordt veel naar buiten gekeken, maar er wordt weinig gedaan met alle omgevingsanalyses, scenario’s en toekomstverkenningen.” Een methode die behulpzaam kan zijn bij de vertaling naar de praktijk, is het huidige business model in kaart te brengen en daar alternatieven voor te verzinnen.

Deze methode hanteert Business Models Inc. sinds enkele jaren, gebruikmakend van een model van de Zwitserse wetenschappers Alex Osterwalder en Yves Pigneur. Het was hun opgevallen dat er in het bedrijfsleven om de haverklap over ‘business models’ wordt gesproken, zonder dat iemand de moeite nam om uit te leggen wat ermee werd bedoeld. Zij hebben het begrip duidelijk afgebakend en vastgelegd in een ‘business model canvas’. “Zo weten mensen tenminste waar ze over spreken als ze het over een business model hebben”, aldus Van der Pijl. “Het biedt een gemeenschappelijke taal, een mentaal model om te voorkomen dat mensen hun eigen, particuliere waarheid hebben. Daarmee is het een goed instrument om te kijken waar de krachten en zwaktes van een organisatie liggen. En om te bepalen welke kant je op moet: welke veranderingen je in je business model kunt aanbrengen.”

Gesponsorde kroeg

“Natuurlijk zijn er sommige sectoren waarin het business model niet of nauwelijks hoeft te veranderen. Als je naar de kroeg gaat, moet je gewoon voor je bier betalen – ik denk niet dat een abonnementsmodel of een door leveranciers volledige gesponsorde kroeg veel bestaansrecht heeft. Maar heel veel bedrijven moeten zich wel aanpassen aan allerlei veranderingen in hun omgeving. De belangrijkste verandering is uiteraard de opmars van internet. Mede door internet is de klant in elk geval belangrijker geworden, de keten is omgekeerd. Maar wie zijn je klanten? Telecombedrijven en bedrijven als Google en Apple hebben tegenwoordig ‘multi-sided platforms’, waarmee ze meerdere klantgroepen faciliteren die niet zonder elkaar kunnen bestaan – adverteerders en consumenten bijvoorbeeld. Klanten kunnen op de koop toe ook (mede)producenten zijn en distributeurs, zoals je nu in de muziekindustrie ziet.”

“Internet heeft ook bijgedragen aan een hausse van business modellen waar zaken gratis worden weggegeven. Het heeft geleid tot een toenemende transparantie, waardoor klanten aanbieders veel beter met elkaar kunnen vergelijken. Dienstverleners moeten hierdoor uit kostenoverwegingen naast maatwerk ook standaardproducten aanbieden, terwijl producenten meer service moeten bieden om zich van elkaar te onderscheiden. Het is ook veel moeilijker om te bepalen waar in de bedrijfskolom waarde wordt toegevoegd. Neem weer de muziekindustrie. Vroeger was het soms vooral dankzij de artiest waardoor in de keten geld werd verdiend, of door zijn manager of misschien door de platenmaatschappij. Tegenwoordig is het misschien wel de consument, die met zijn lijst van favoriete nummers op een sociaal netwerk andere consumenten enthousiast maakt om CD’s te kopen en concerten te bezoeken. Kortom: de wereld verandert en businessmodellen moeten mee veranderen.”

En vaak veranderen business modellen ook mee aan de eisen die de omgeving stelt. Maar alleen als aan enkele voorwaarden is voldaan. “Strategisch denken moet in de organisatie zijn ingebakken. Dat is het belangrijkste: dat er een overkoepelende visie is, dat iedereen weet waar het bedrijf naartoe wil. Dit geeft niet alleen richting en houvast: mensen weten wat er van hen verwacht wordt, zonder dat dit hoeft te worden vastgelegd in allerlei ingewikkelde regels en procedures. Tegelijkertijd biedt een visie ook flexibiliteit – wat juist nu belangrijk is, nu bedrijven zich snel moeten kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Daarnaast moet de cultuur er ook naar zijn. Mensen moeten bereid zijn om mee te veranderen. Met het Business Model Canvas kun je een indruk krijgen wat het straks betekent als een nieuw business model wordt ingevoerd. Maar meer dan zaken concreet maken doet het niet. Je kunt er uit afleiden wat het betekent dat een organisatie ‘klantcentraal’ wordt, maar wat als iemand daar geen boodschap aan heeft? Dan moet hij misschien iets anders gaan doen. Al ziet een nieuw business model er op papier nog zo goed uit, als mensen niet willen meewerken aan de implementatie ervan wordt het niets.”

Artikel voor Second Sight