Tom Peters wast topmanagers de oren: ‘Overnamebeleid deugt niet’

Buikpijn krijgt hij van veel fusies en overnames. ‘Schaalvoordelen worden niet bereikt of leveren nauwelijks concurrentievoordeel op. Kleine bedrijven worden onder de voet gelopen door grotere. Waarom zou een bedrijf ook verstrikt raken in een fusie of overname? Slagvaardig en flexibel opereren lukt het beste via allerlei losvaste samenwerkingsverbanden.’ Tom Peters aan het woord, in een exclusief interview met F&O.

Weg met de hiërarchie! Weg met centraal geleide multinationals, de betonnen hoofdkantoren, de saaie managers! Weg met ondoordachte fusies en ovemames! Het zijn ‘crazy times’! En die vragen om ‘crazy organizations’ en crazy’, losvaste samenwerkingsverbanden! Aldus managementgoeroe en bestsellerauteur Tom Peters, schrijver van boeken als ‘In search of excellence’, ‘Thriving on chaos’ en ‘Liberation’ (onlangs in vertaling uitgekomen als ‘Het einde van de hiërarchie).

Peters was recentelijk in het Philips Competence Centre om de crème de la crème van het Nederlandse bedrijfsleven toe te spreken. Of liever gezegd: om de aanwezige topmanagers de oren te wassen. Want zij hebben slecht begrepen hoe je een onderneming moet besturen.

Dit blijkt onder andere uit hun fusie- en overnamebeleid in de afgelopen jaren. ‘Buikpijn’ krijgt Peters van de fusie- en overnamegolf die voorafging aan de Europese eenwording. Sowieso komen veel fusies en overnames ‘ondoordacht’ tot stand. ‘De directies van de betrokken ondernemingen streven vaak naar kostenreductie en andere schaalvoordelen. Dat blijkt in de praktijk zelden haalbaar: één grote onderneming is zelden efficiënter dan twee kleine’, zegt Peters.

‘Belangrijker nog is dat schaalvoordelen een bedrijf steeds minder voorsprong op de concurrentie opleveren. Er is een reusachtige markt ontstaan van meer dan 300 miljoen mensen. De bedrijven op die markt hoeven echter niet óók reusachtig te zijn’. Concurrentievoordeel wordt vooral bereikt door goed in te spelen op de wensen van de afnemer. Maar wat de afnemer wil, is moeilijk te bepalen. Het zijn immers ‘crazy times’: de consument is grillig, modes komen en gaan, trends wisselen elkaar af. Een ding is echter zeker: om in te spelen op de wensen van de afnemer, moet een bedrijf een verregaande specialisatie hebben doorgevoerd. ‘Want de Europese eenwording leidt tot een hoger besteedbaar inkomen. De smaak van de Europese consument wordt daardoor steeds minder uniform. Je krijgt een tendens naar landelijk of zelfs regionaal consumentengedrag. De Europese eenwording leidt ertoe dat de Fransen steeds Franser worden en dit de verschillen tussen Noord en Zuid Frankrijk toenemen.’

‘In de Verenigde Staten heeft het bedrijfsleven volop aandacht voor de regionale verschillen in afnemerswensen. In Europa niet of nauwelijks. Met uitzondering van het midden- en kleinbedrijf. Dat blijkt het beste in staat tot succesvolle specialisatie. Het dagelijkse bewijs vormen de Duitse ‘mittelstand’ en vele middelgrote Italiaanse bedrijven. De toekomst van Europa ligt in vele opzichten bij dat soort bedrijven.’

‘Brainbased’

Succesvolle kleine en middelgrote bedrijven hebben volgens Peters op grote bedrijven voor dat ze ‘brainbased’ zijn, wat zo veel wil zeggen als: kennisintensief, creatief, slagvaardig en flexibel. Het zijn de ‘crazy’ organizations die zijn opgewassen tegen de huidige ‘crazy’ times. ‘Brainbased’ bedrijven kunnen zich snel aanpassen aan veranderlijke omstandigheden en goed inspelen op nieuwe consumptiepatronen. ‘Brainbased’ staat tegenover kapitaalintensief. Was vroeger kapitaal essentieel voor een bedrijf, nu zijn het ‘brains’. Een groot bedrijf kan in de ogen van Peters niet ‘brainbased’ zijn, tenminste niet als het een hiërarchische organisatiestructuur heeft. Dan heerst er volgens hem bijna per definitie een verlammende, geestdodende bureaucratie.

Tragisch genoeg nemen die grote, logge bedrijven vaak succesvolle kleinere over. ‘Uit armoede. Want als die grote bedrijven zien dat hun afzet begint te stagneren, hebben zij meestal niet de energie en verbeeldingskracht om noodzakelijke vernieuwingen door te voeren. Ze hopen door acquisities te groeien. Maar wat gebeurt er waarschijnlijk? De groei stokt. De bedrijven die zijn ingelijfd verstikken door alle bureaucratische regels en beperkingen. Zo heeft General Electric in de loop van de jaren vele kleine, innovatieve fabrikanten van chips en computers gekocht. Gekocht én vernietigd. Want General Electric slachtte ook altijd de ondernemende cultuur van de overgenomen partij af.’

‘Een overname van een jong bedrijf heeft zelden het gewenste resultaat. Anders ligt het wanneer een gevestigd bedrijf wordt overgenomen. En wanneer de overname niet plaatsvindt omwille van vermeende schaalvoordelen, maar omdat de activiteiten complementair zijn. Dat kan zin hebben. Dat blijkt ook wel wanneer men kijkt naar een bedrijf als Sara Lee. Dat koopt links en rechts bedrijven – en in de regel zijn het bedrijven als Douwe Egberts, met een vaste positie op een markt die Sara Lee nog moet veroveren. De overnamestrategie van Sara Lee is te meer succesvol daar het bedrijf de cultuur van een pasverworven dochter meestal in tact laat. Sara Lee heeft niet de intentie allemaal klonen in de wereld te zetten’

Openbreken

Al met al zal een bedrijf vrijwel nooit belangrijke schaalvoordelen totstandbrengen door fusies en overnames, concludeert Peters, en evenmin zal het vaak nieuwe markten openbreken. Dit soort resultaten kúnnen wel worden bereikt. Maar niet of niet alleen door een fusie of overname. Peters schetst twee aantrekkelijke aanvullende of alternatieve opties. De eerste is: decentralisatie. De tweede is: samenwerken met andere bedrijven.

Men kan een groot, hiërarchisch gestructureerd bedrijf decentraliseren om een veelheid van kleine ‘business units’ of zelfstandige ondenemingen te scheppen. De centrale, albestierende leiding heeft plaatsgemaakt voor projectgroepen en soortgelijke onafhankelijke teams die geheel verantwoordelijk zijn voor de eigen produkten. Dit is de weg die het elektrotechnische concern Asea Brown Boven (ABB) volgt. ABB koopt allerlei bedrijven op, hakt ze in stukken en maakt die winstgevend. Een ander voorbeeld is Microsoft. Bill Gates heeft het bedrijf opgesplitst in zelfstandige eenheden van maximaal tien à twaalf werknemers. Deze ‘units’ hebben elk een eigen winstverantwoordelijkheid. Elke vorm van hiërarchie ontbreekt.

Samenwerking tussen andere bedrijven is Peters’ andere stokpaardje. ‘Je zou kunnen zeggen dat ik pleit voor strategische allianties. ‘Strategische allianties vind ik alleen een modieuze uitdrukking, die de zaak gewichtiger voorstelt dan noodzakelijk is. Ik word er een beetje nerveus van: het gaat gewoon om samenwerking voor korte of lange tijd. Peters heeft de mol vol van de ‘virtuele organisatie’ daardoor ontstaat: niet één log concern maar een ratjetoe van bedrijven en bedrijfjes die in losvaste samenwerkingsverbanden optreden. De ‘virtuele organisatie’ is geen bedrijf maar een groot, moeilijk in kaart te brengen netwerk, dat nu eens onder supervisie staat van het ene bedrijf, dan weer van het andere. De bedrijven treden op als elkaars tijdelijke partner, aannemer of onderaannemer.

Overdominant

Voor grote concerns is te midden van de ‘virtuele organisaties’ van kleine ‘brainbased’ bedrijven slechts een beperkte rol weggelegd. Grote concerns binnen zo’n netwerk een distributieve functie vervullen, of marketing activiteiten op zich nemen. ‘Verkoop en distributie. Daarin blinken grote concerns uit. lk zou zo gauw ook niet weten waar grote bedrijven anders goed voor zijn!’

Peters noemt de farmacie als een sector waar men gewend is volgens dit model te werken. ‘De grote farmaceutische bedrijven besteden steeds minder aan onderzoek en ontwikkeling. R&D-activiteiten worden in toenemende mate overgelaten aan kleine, kennisintensieve biotechnologie-bedrijven waarmee ze allianties zijn aangegaan. De grote bedrijven zorgen dat de produkten van de kleine bedrijven op grote schaal op de markt worden gebracht.’

In hoeverre blijken samenwerkingsverbanden zoals Peters die voorschrijft in de praktijk succesvol? De vele ‘strategische allianties’ van Philips, bijvoorbeeld? Peters: ‘Het is nog wat te vroeg om daar een oordeel over uit te spreken. Duidelijk is alleen dat het zeer moeilijk samenwerken is met een trots en ook wel eens arrogant bedrijf als Philips of IBM. Zij hebben nogal eens een houding van: ‘Je mag met me samenwerken, zolang ik maar altijd gelijk heb. Dat overdominante hebben zij heel sterk. De samenwerking tussen IBM en Microsoft is daar ook op stukgelopen.’

‘Oude, historische bedrijven werken over het algemeen niet goed samen. Jonge bedrijven zijn er veel beter in. Een bedrijf als Apple heeft vanaf de oprichting samengewerkt. Het is nooit een alliantie aangegaan met de gedachte dat het alles beter wist. ‘Op zich is samenwerking tussen bedrijven niet iets bijzonders. In de bouw bijvoorbeeld, zijn allianties tussen aannemers en onderaannemers al honderden, zo niet duizenden jaren gebruikelijk. Elke keer dat er een wolkenkrabber moet worden neergezet, treedt er een ‘virtuele organisatie’ op. Alleen voor de Philipsen, de IBM’s, de Nestlé’s en de Unilevers is samenwerking tussen bedrijven nieuw. Voor die bedrijven is het hoog tijd dat ze leren samenwerken. Ze moeten wel.’

Deel:

Geef een reactie