Op naar de top van de adviespiramide

Hoe blijf je onmisbaar als dienstverlener? Door je klant gelukkig te maken. MT past de piramide van Maslov toe op zakelijke dienstverlening. Want ja: ook je zakelijke klanten zijn soms net mensen, en hebben zo hun behoeften.

Hoe verschillend hun branches ook zijn, de dienstverleners uit de MT1000 hebben met elkaar gemeen dat ze uitstekend inspelen op de behoeften van hun klanten. Een hele prestatie, want eenvoudig is dat niet. Behoeften zijn immers lang niet altijd eenduidig; een klant weet niet altijd wat hij wil en ook niet altijd waaraan hij werkelijk behoefte heeft. Een goede dienstverlener weet daarmee om te gaan. Hij weet meer te bieden dan de meest voor de hand liggende oplossingen, zich hoog in de behoeftenhiërarchie van de klant te positioneren.

Volgens de bekende piramide van Abraham Maslow bestaat er een hiërarchie in behoeften van de mens. Onderaan de piramide bevinden zich basisbehoeften als slaap, voedsel, drinken en andere lichamelijke behoeften. Daarboven staan de behoefte aan veiligheid en zekerheid, aan sociaal contact, waardering en erkenning. In de top van de piramide plaatste Maslow de behoefte aan zelfontplooiing. Zijn les: de mens streeft pas naar bevrediging van de behoeften hoger in hiërarchie nadat de lager geplaatste behoeften zijn bevredigd.

Maar wacht even: zijn klanten niet ook mensen? Geïnspireerd door Maslow hebben onderzoekers van adviesbureau Bain & Co. 30 ‘elements of value’ in kaart gebracht, 30 waardedrijvers, die te vergelijken zijn met de behoeften in het model van Maslow en die bepalen welke waarde een bedrijf toevoegt wanneer hij een zakelijke klant bedient.

Net als de piramide van Maslow, is het model van Bain & Co. hiërarchisch van opzet. Onderaan staan de basisbehoeften, dan komen functionele waarden, waarden die verband houden met een betere bedrijfsvoering (ease of doing business), gevolgd door persoonlijke waarden en, in de top, inspirationele waarden. Hoe meer waardedrijvers een dienstverlener weet af te dekken, hoe groter de aantrekkingskracht op klanten, de loyaliteit van klanten en hoe groter zijn eigen winst, aldus de onderzoekers.

Andersom: wie laag in de dienstenpiramide zit, zal slechts weinig waarde toevoegen. Je klant wordt er niet warm of koud van als je een deadline hebt gehaald of het van tevoren afgesproken aantal uren hebt gewerkt. Wil je écht onmisbaar worden voor de klant, zul je het hogerop moeten zoeken, het liefst helemaal naar de top.

MT legde de Maslow-piramide over de beste dienstverleners van Nederland heen en laat deskundigen uit de 4 hoofdcategorieën – Advies en consultancy, Digitale dienstverlening, Financiële dienstverlening en HR- en Facilitaire dienstverlening hun licht schijnen over de klantbehoeften die een dienstverlener onmisbaar kunnen maken.

Advies en consultancy – Erik Jan Bolsius: ‘Advocaat, geef me mijn nachtrust terug’  – Lees verder op MT/Sprout

Digitale dienstverlening – Marco Gianotten: ‘Een consultant moet soms een dwarse insultant zijn in de IT’ – Lees verder op MT/Sprout 

HR- en Facilitaire dienstverlening – Hester van Sprang: ‘Hou op met kissebissen over facilitaire diensten’ – Lees verder op MT/Sprout 

Financiële dienstverlening – Ronald Pont: ‘Waar blijft de topbankier die zich mengt in het maatschappelijke debat?’

1. De basis

Financiële dienstverleners hebben mede dankzij de digitalisering hun basis goed op orde. Dit geldt zeker voor de banken: ze zorgen ervoor dat het betalingsverkeer niet hapert, ze schrijven keurig de verzekeringspremie rente bij en af, zorgen ervoor dat de klant kan moeiteloos een leasecontract kan krijgen of een lening afsluiten volgens een van tevoren bepaalde kredietlimiet. Voor de klant is dit allemaal vanzelfsprekend. Hij zou het missen als het er niet was, maar hij is niet bijzonder verheugd over deze basis-dienstverlening. Vaak staat een klant er ook niet eens bij stil welke bank of verzekeraar hem een bepaalde dienst verleent. Contant geld opnemen deed je tot voor kort bij geldautomaten met het signatuur van een bepaalde bank. Zelfs die worden vervangen door gele, generieke ‘Geldmaten’.

“Als bank of verzekeraar profileer je jezelf met uitwisselbare basisdiensten alleen bepaald niet in de ogen van de klant”, zegt Ronald Pont, managing director bij adviesbureau FRWD Business Communications. “Zeker niet nu allerlei branchevreemde partijen allerlei financiele diensten gaan aanbieden. Denk aan bedrijven als Google, Apple, Amazon en Alipay van Alibaba, die handelskrediet verlenen of betalen per mobiel via een eigen betaalplatform willen bevorderen. Facebook zint zelfs op een eigen digitale munt.”

2. Functionele waarden

Voor banken ligt het voor de hand om hun traditionele diensten te verrijken. Bijvoorbeeld door betaalgegevens aan te wenden voor commerciële doeleinden, zoals ING enkele jaren terug (in 2014) al wilde doen door bankklanten op basis van hun bestedingspatroon reclame en aanbiedingen op maat voor te schotelen. “Uit de verontwaardigde reacties toen, kun je afleiden dat klanten dat niet altijd willen. En zelfs klanten die er geen bezwaar tegen hebben, willen misschien niet dat de bank met commerciële aanbiedingen komt.”Misschien accepteren ze dit eerder van FinTech-bedrijven die sinds de invoering van de PSD2 op rekeninginformatie gebaseerde diensten kunnen aanbieden. Kortom: het is allerminst vanzelfsprekend of klanten wel behoefte aan dit soort diensten heeft en of de bank de aangewezen partij is om ze te leveren.

Ditzelfde geldt voor veel andere nieuwe diensten, zeker voor diensten die sterk technologisch zijn gedreven. “Allerlei banken boden lang voor ABN AMRO met z’n ‘Tikkie’ mogelijkheden om onderling geld te verrekenen. Maar het was allemaal veel te ingewikkeld, bedacht door digitale techneuten: je moest als klant eerst een digitale portemonnee aanmaken en vullen voordat je geld kon overmaken naar een andere portemonnee. Niemand die er op zat te wachten.” ‘Tikkie’ – dat gebriik maakt WhatsApp en iDeal – sluit wel aan op de behoeften van de klant. Straks kan de bank er op de zakelijke markt ook aan gaan verdienen, door bedrijven voor het gebruik ervan aan te slaan.

3. Ease of doing business

Er zijn nog allerlei diensten die banken en andere financiële partijen kunnen ontwikkelen, zegt Pont.

“Het vertrouwen van klanten in banken en verzekeraars is laag, blijkt uit onderzoek dat ik jaarlijks verricht naar de reputatie van de financiële sector. Jaar in, jaar uit hoor je dezelfde klachten van klanten. Dat aanbieders onvoldoende rekening houden met de thema’s die spelen in de wereld van de klanten, bijvoorbeeld. Dat ze met nieuwe producten en diensten onvoldoende inspelen op nieuwe klantbehoeften,. Dat ze een op te zeer op zichzelf gerichte cultuur hebben en dat ze digitale vernieuwing als doel op zich lijken te hebben. Financiële aanbieders zouden kunnen proberen dit soort klachten te verhelpen.”

Mogelijkheden zijn er genoeg. Klanten hebben allerlei behoeften die verder gaan dan de diensten die zich op niveau 1 of 2 bevinden. Ze willen bijvoorbeeld een beter inzicht in hun persoonlijke en zakelijke financiële toekomst. “Een uitgelezen kans voor nieuw talent om daarover mee te denken. Zeker voor een bank als de ING, die er prat op gaat dat ze ‘mensen, bedrijven en volgende generaties in staat wil stellen hun eigen ideeën voor een betere toekomst en een betere wereld te realiseren, hoe groot of klein deze ook zijn’.”

4. Persoonlijke waarden

De situatie waarin banken verkeren is paradoxaal. Aan de onderkant van de piramide, op niveau 1 en 2, moeten ze volop concurreren terwijl ze daar nauwelijks mogelijkheden hebben om zich te onderscheiden. Aan de bovenkant van de piramide liggen volop kansen, maar vreemd genoeg merk je er weinig van dat banken serieus op de behoeften van klanten proberen in te spelen.

“Dit valt de toezichthoudende instanties te verwijten, die de banken sinds de financiële crisis klein houden door ze te dwingen vooral aandacht te besteden aan zaken als privacy, cybercrime, verdachte transacties, en ze bovendien dwingt om risico’s te vermijden door grote buffers aan eigen vermogen aan te houden. Maar de banken gaan zelf zeker niet vrijuit: het schort eenvoudigweg aan klantgerichtheid.”

Dat komt deels doordat mensen die er werken in hun klantgerichtheid flink worden belemmerd door regelgeving en doorgeslagen digitalisering. Maar ook organisatorisch laten de banken steken vallen. “In de afgelopen jaren zijn marketingafdelingen uitgekleed, merkwaarden verwaarloosd, en zijn banken kleurloze en instellingen geworden. Voor medewerkers wordt het dan ook wel heel moeilijk om de waarden van hun bank uit te dragen en de klant dienovereenkomstig te bedienen.”

5. Inspirationele waarden

In het verleden namen financiële dienstverleners nadrukkelijk deel aan allerlei maatschappelijke debatten en namen ze daarin duidelijk stelling en zorgde jong talent en goed georganiseerde traineeships ervoor dat bankiers zich bewust bleven van ontwikkelingen in de buitenwereld. Nu niet meer. “Als een topman van een bank in de publiciteit komt, heeft dat vrijwel altijd te maken met een incident binnen de eigen organisatie – zie Ralph Hamers.”

“Waar is het gezicht van de Rabobank in alle discussies over boeren?”, vraagt Pont zich af. “Je zou verwachten dat juist de Rabo, met z’n uitgebreide kennis van de agrarische sector, de publiciteit zou opzoeken met onderzoeken waaruit blijkt dat de meeste koolstof en stikstof toch echt wordt uitgestoten door bedrijven in het Botlek-gebied en Roergebied. En dat het dus niet alleen oneerlijk is dat slechts de boeren allerlei beperkingen krijgen opgelegd om stikstofemissies tegen te gaan, dat zij hierdoor bedrijfsmatig in gevaar komen en dat dit gevolgen heeft voor onze voedselketen.”
“Door zich te mengen in het maatschappelijke debat en daar duidelijk positie in te nemen, zou de Rabobank haar autoriteit kunnen vergroten onder de agrarische achterban en goodwill kweken bij het grote publiek”, aldus Pont. “Dit zou die uiteindelijk via merk en reputatie ook commercieel wat opleveren.”

Hetzelfde geldt voor andere banken: ze kunnen zich op het hoogste niveau in de piramide op hun eigen manier onderscheiden, en als ze dat goed doen, kunnen ze een verbinding met klanten aangaan die gunstig doorwerkt op de lagere niveaus. “Zo zou ING zou zich kunnen richten op verbeteren van financiële weerbaarheid in armoedegezinnen en daaromheen allerlei producten en diensten op het gebied van financiële planning kunnen aanbieden. ABN AMRO zou zich misschien sterker kunnen maken voor de bouwsector en hypotheekoplossingen kunnen bedenken waarmee we met elkaar de verduurzaming van vastgoed bij de kop kunnen pakken.” Zolang ze maar duidelijk maken waar ze voor staan en daar consequent naar handelen, besluit Pont. “Anders blijft het kwakkelen met hun zichtbaarheid en geloofwaardigheid.”

Ronald Pont is Voorzitter van NIMA Financial Services en Managing Director bij adviesbureau FRWD Business Communications. Hij is voormalig CMO en specialist in het ontwikkelen van toegevoegde waarde vanuit vernieuwende businessideeën, marketingeffectiviteit en betere klantervaringen.