Praktisch strateeg: Michael Porter
Waarom staan bepaalde bedrijfstakken er beter voor dan andere? Hoe komt het dat binnen elke bedrijfstak sommige bedrijven excelleren, terwijl andere het er minder dan gemiddeld vanaf brengen? En hoe kan een ondernemer zorgen dat zijn bedrijfsresultaat boven het gemiddelde in zijn sector komt te liggen? Deze eenvoudige vragen vormen de uitgangspunten van het werk Michael Porter, specialist in industriële organisatie en strategisch management, professor aan de Harvard Business School en een van de oprichters van het organisatieadviesbureau Monitor Company.
Porter is ook auteur van boeken als Competitive strategy, Competitive advantage, Competition in global industries en The competitive advantage of nations. Deze werken zijn stuk voor stuk bestsellers en hebben Porter wereldfaam bezorgd. Dit hoewel ze nauwelijks nieuwe wetenschappelijke kennis of inzichten bieden – Porters vakgenoten doen zijn ideeën nogal eens af als ‘vanzelfsprekend’, ‘voor de hand liggend’, en ‘onorigineel’. Wat Porter toch bijzonder maakt is het praktische karakter van zijn werk: de ondernemer die een beter bedrijfsresultaat wil behalen, krijgt van Porter uitgebreid richtlijnen.
Wat voor werk van Porter men ook openslaat, het fundament van het betoog is altijd de veronderstelling dat het resultaat van een onderneming moet worden gezien tegen de achtergrond van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert. “Porter biedt als het ware een holistische visie op het ondernemen, door het bedrijf in de context van zijn omgeving – de bedrijfstak – te plaatsen”, zegt Dr. Ian Smith, directeur van de Europese vestigingen van de Monitor Company.
Mocht een bedrijf consultants van de Monitor Company inhuren, zal het met diezelfde ‘holistische’ benadering te maken krijgen. Smith: “Waar andere adviseurs er bij voorbaat van uitgaan dat de marketing moet veranderen, de overhead moet worden teruggedrongen of de financiële structuur verbeterd, beginnen wij met een brancheanalyse om te weten hoe een onderneming er precies voor staat. Daarna nemen we pas stappen om de bedrijfsprestaties te verhogen.”
‘One size fits all’
Elke bedrijfstak laat zich volgens een vast schema analyseren, volgens Porter. Hij gaat ervan uit dat binnen elke sector vijf dezelfde ‘concurrentiekrachten’ werkzaam zijn. De structuur van elke bedrijfstak wordt bepaald door deze krachten. De onderlinge verhouding tussen de concurrentiekrachten verschilt van bedrijfstak tot bedrijfstak en daardoor ook de gemiddelde winstgevendheid.
De vijf concurrentiekrachten zijn:
1. de machtspositie van toeleveranciers bij onderhandelingen
2. de machtspositie van afnemers bij onderhandelingen
3. de mate van rivaliteit tussen concurrenten in de bedrijfstak
4. het gevaar van substituten
5. de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
1. De eerste concurrentiekracht, de machtspositie van leveranciers, is vooral van invloed op de prijzen die binnen de bedrijfstak moeten worden betaald voor grondstoffen en halffabrikaten. Is er een groot aantal leveranciers met een zwakke onderhandelingspositie, dan zullen de prijzen waarschijnlijk laag liggen. Daarmee is een goede voorwaarde geschapen voor een hoog rendement op investeringen. Het omgekeerde doet zich voor als er weinig, krachtige leveranciers zijn: hoge inkoopprijzen maken het moeilijk een hoog rendement te behalen. De vliegtuigbouw is een voorbeeld van een sector met machtige leveranciers, de farmaceutische industrie – de meest winstgevende sector die er is – is een bedrijfstak waar leveranciers weinig macht bezitten.
2. Bij de tweede concurrentiekracht denkt Porter vooral aan afnemers op de thuismarkt. Een bedrijf dat een groot aantal, weinig kritische klanten heeft, kent een sterkere onderhandelingspositie dan een bedrijf met maar één of twee, veeleisende afnemers. Zwakke afnemers scheppen dus een gunstige voorwaarde voor een hoog rendement, sterke afnemers staan een hoog bedrijfsresultaat in de weg. Een bedrijfstak als de scheepsbouw is een voorbeeld van een sector die sterke afnemers kent; wanneer de bedrijfstak wordt wordt gedomineerd door veel fabrikanten van massaproducten is er meestal sprake van zwakke afnemers.
3. Weinig concurrentie in een sector is een gunstige voorwaarde voor een hoog gemiddeld rendement. Bedrijven kunnen betere prijzen voor hun producten of diensten vragen en hogere marges binnenhalen dan wanneer men elkaar probeert af te troeven op prijs en kwaliteit. Omgekeerd zal intensieve concurrentie het gemiddelde rendement drukken. De farmaceutische industrie is een voorbeeld van een sector die weinig rivaliteit kent, de personal computer industrie van een sector met een hoge mate van concurrentie.
4. Hoe moeilijker het is tot een bedrijfstak toe te treden, hoe hoger het gemiddelde rendement daar meestal ligt. Een hoge drempel maakt de bedrijfstak onaantrekkelijk voor nieuwkomers. Zij blijven al snel weg als de aanloopkosten hoog zijn, het moeilijk is toegang te krijgen tot de distributiekanalen of de consument van zijn merkentrouw af te brengen. Voor de gevestigde bedrijven betekent een hoge entreebarrière dat ze in een afgeschermde sector kunnen opereren, zonder al te veel rvaliteit, met hoge gemiddelde winstcijfers. In een laagdrempelige sector zal het gemiddelde daarentegen vaak omlaag worden gehaald door de hevige concurrentie. De farmaceutische industrie is een voorbeeld van een bedrijfstak die hoge toegangsdrempels kent, door de enorme onderzoeks- en ontwikkelingskosten en doordat de productie en verkoop van farmaceutische goederen grootschalig moet plaatsvinden. De softwarebranche is een voorbeeld van een bedrijfstak met lage toegangsdrempels.
5. Als er weinig substituten bestaan voor de producten of diensten die een bedrijfstak voortbrengt, heeft dit eenzelfde effect als wanneer de toegangsdrempels hoog zijn. Er zullen niet gauw nieuwkomers uit andere branches binnendringen omdat dit te veel moeite kost. Dit draagt bij tot een hoog gemiddeld rendement. Zijn er daarentegen wel substituten uit andere bedrijfstakken, kan er gemakkelijk intensieve concurrentie ontstaan. Dit kan weer nadelig uitpakken voor het gemiddelde rendement in de bedrijfstak. Het beveiligingswezen is een voorbeeld van een branche die door substitutie wordt bedreigd – denk aan elektronische beveiliging die menselijke bewakers vervangt. Ander sectoren lopen minder gevaar. De farmaceutische industrie bijvoorbeeld: doordat het moeilijk is bepaalde medicijnen door andere te vervangen, is er weinig dreiging van substituten.
Het vijf krachten-model biedt enig inzicht in de factoren die van invloed zijn op het gemiddelde rendement in een bedrijfstak. Het succes van een bedrijf binnen de eigen sector, ten opzichte van zijn concurrenten, hangt af van in hoeverre het heeft geprofiteerd van de mogelijkheden die de concurrentiekrachten in de bedrijfstak bieden. Het rendement van een onderneming is een soort ijkpunt: wanneer een ondernemer onder het gemiddelde presteert, gaat hij minder goed om met de concurrentiekrachten in zijn branche dan zijn concurrenten. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een ondernemer te weinig profiteert van de geringe macht van de afnemers van de bedrijfstak. Als hij in zo’n situatie lage prijzen rekent zonder dat hier een forse omzetstijging tegenover staat, zal zijn rendement onnodig laag beneden het branchegemiddelde dalen.
Beter dan de rest
Een ondernemer die de werking van de concurrentiekrachten in zijn sector kent, kan voor van elk van de vijf nagaan in hoeverre hij juist positie heeft gekozen. Blijken de concurrentiekrachten kansen te bieden waar hij niet op heeft ingespeeld of blijkt hij op de verkeerde manier met de concurrentiekrachten te zijn omgegaan, dan moet hij in de toekomst wellicht een ander beleid voeren.
Porters werk staat vol aanwijzingen hoe ondernemers binnen de eigen bedrijfstak kunnen excelleren. ‘Being the best in your business’ is ook de slogan waarmee de Monitor Company klanten werft onder bedrijven. In de praktijk blijkt de Porteriaanse analyse en de daarop gebaseerde adviezen zeker zijn vruchten af te werpen, zegt Ian Smith: “Rendementsverhogingen tot 300 à 400% boven het gemiddelde zijn zeker geen uitzondering. En daarbij is de vergoeding aan onze toch zeker niet goedkope consultants ingecalculeerd!”
Eerlijkheidshalve moet hier wel aan worden toegevoegd dat de klanten van de Monitor Company stuk voor stuk zeer grote bedrijven zijn zoals AT&T, waarbij veranderingen van strategie relatief sterk kunnen doorwerken op het bedrijfsresultaat. Maar ook kleinere ondernemingen kunnen op basis van Porters vijf krachten-model een strategie uitstippelen. Zelfs in sectoren met een laag gemiddeld rendement kunnen individuele bedrijven hierdoor vaak een aantrekkelijk bedrijfsresultaat behalen, zegt Ir. Caroline Firstbrook, directeur van de Amsterdamse vestiging van de Monitor Company: “Een van de cases die de Monitor Company op seminars behandelt gaat over zo’n bedrijf, een fabrikant van conservenblikjes. Het bedrijf zit in een sector met lage toegangsdrempels, intensieve concurrentie en een machtige afnemers – de meeste fabrikanten van conservenblikjes zien zich zelfs gedwongen te vestigen in de buurt van Campbell’s soepfabrieken en dergelijke afnemers. Toch slaagt dit bedrijf er uitstekend in zich te handhaven.”
Porter onderscheidt twee strategiëen voor een bedrijf om binnen de bedrijfstak bovengemiddeld te presteren. Concurrentievoordeel is in de regel óf te danken aan lagere kosten óf aan specialisatie (Porter spreekt van ‘differentiatie’). In het eerste geval geldt: hoe lager de kosten waartegen een bedrijf eenzelfde product als de concurrent kan ontwerpen, produceren, aan de man brengen en de after sales van verzorgen, hoe beter. Dan is de winst per verkocht product tenslotte hoger bij eenzelfde verkoopprijs.
Wanneer een bedrijf kiest voor ‘differentiatie’, kan het de winstgevendheid opschroeven door zich te richten op specifieke afnemerseisen aan het product, bijzondere service te verlenen, of zich op andere manieren te onderscheiden. Op deze manier kan een bedrijf zulke hoge prijzen te bedingen dat het een aantrekkelijke marge overhoudt. Overigens moet ook het bedrijf dat zich richt op kostenreductie vanzelfsprekend voldoen aan een zekere kwaliteitsnorm, wil het zijn afnemers niet in de armen van de concurrent drijven. En vanzelfsprekend moet een gespecialiseerd bedrijf kostenbewust operereren, wil het nog wat verdienen aan zijn hooggeprijsde producten. Waar het Porter om gaat is dat het accent moet liggen op een van beide strategieën.
De keuze ‘kostenbeheersing’ of ‘differentiatie’ moet verder worden ingeperkt. De volgende stap voor het bedrijf is: nader bepalen welk gedeelte van de markt het wil bedienen (een bepaald segment of alle doelgroepen), welke distributiekanalen het uitkiest, hoe breed het assortiment moet zijn dat het aanbiedt, en in welk geografisch gebied het zijn producten het beste kan verkopen. Het moet kortom zijn ‘concurrentiebereik’ of zijn ‘focus’ kiezen, zoals Porter dat uitdrukt.
Al met al zijn er vier strategische varianten die concurrentievoordeel kunnen bieden: lage kosten en een brede focus, lage kosten en een smalle focus, ‘differentiatie’ en een brede focus, ‘differentiatie’ en een smalle focus. In de praktijk kunnen alle vier de combinatiemogelijkheden voorkomen, zelfs binnen een en dezelfde bedrijfstak. In The competitive advantage of nations neemt Porter de scheepsbouw als voorbeeld. Hier treft men bedrijven aan die het hebben gezocht in de ‘differentiatie’ en een brede focus, zoals de Japanse scheepsbouwers die een grote verscheidenheid aan kwalitatief hoogstaande schepen leveren tegen hoge prijzen. Koreaanse scheepsbouwers fabriceren tegen uitzonderlijk lage kosten en breed gefocussed verschillende modellen, die zij tegen veel lagere prijzen leveren dan de Japanners zonder hun kwaliteit te evenaren. Skandinavische scheepsbouwers hebben gekozen voor kwalitatief hoogstaande schepen in een beperkt aantal varianten – zo hebben Finnen zich toegelegd op ijsbrekers: ‘differentiatie’ en een smalle focus (te weten een beperkt productassortiment). Chinese scheepsbouwers maken enkele standaardmodellen tegen nog lagere kosten dan de Koreanen. In landen als Spanje en Engeland komen ten slotte scheepsbouwers voor die geen duidelijke strategie hebben gekozen: hun schepen zijn duurder dan die van de Koreanen en de Chinezen, en minder goed dan de Japanse en Skandinavische. Vandaar dat ze in de versukkeling zijn geraakt: het ergste dat een bedrijf zichzelf kan aandoen is geen uitgesproken strategie kiezen.
Welke van de twee strategieën en welke focus een bedrijf het beste kan kiezen hangt af van uiteenlopende factoren als de structuur van de bedrijfstak, de strategie die de naaste concurrenten volgen, de eigen bedrijfscultuur en de interne organisatie. In een bedrijfstak met sterke leveranciers, bijvoorbeeld, kan het moeilijk zijn de kosten te drukken en zal ‘differentiatie’ de aangewezen weg zijn. Tenzij het bedrijf zo groot is dat het ondanks de hoge inkoopkosten door schaalvoordelen goedkope massaproducten kan fabriceren: dan kan het toch besluiten als strategie kostenbeheersing te hanteren.
Wat de ‘focus’ betreft: ook hier geldt dat de optimale focus verschilt van sector tot sector en van bedrijf tot bedrijf. Wel is het zo dat ‘differentiatie’ vaak gepaard gaat met een smalle en kostenbeheersing met een brede focus: kleine, gespecialiseerde bedrijven kunnen meestal beter tegemoet komen aan ongewone wensen van individuele afnemers, grote bedrijven hebben meer schaalvoordelen.
Ten slotte moet er op bedrijfsniveau nadere invulling plaatsvinden van elk van de vier gekozen strategieën. Een bedrijf dat kostenbeheersing als hoofddoel heeft, bijvoorbeeld, zal zich moeten beraden op welke activiteiten het wil bezuinigen in de zogeheten ‘waardeketen’ (alle activiteiten van een onderneming die ertoe bijdragen dat mensen de gefabriceerde producten afnemen, zoals weergegeven in figuur 3): op de primaire activiteiten zoals de eigenlijke productie, de marketing, de levering aan de afnemers en de after-sales service, op ondersteunende activiteiten zoals het aankoopbeleid en de ontwikkeling van technologie of op de infrastructuur van het bedrijf zoals de management-, juridische en accountancyfunkties.
Slim positie kiezen
Tot zover in grote trekken het betoog van Porter over hoe een bedrijf concurrentievoordeel kan behalen door slim om te springen met de vijf krachten in de eigen bedrijfstak. Maar waarom zou een bedrijf zich eigenlijk moeten neerleggen bij de structuur van de bedrijfstak? Moet het zich per se voegen naar de vijf krachten? Of kan het de structuur van de sector veranderen? Kan het de vijf krachten in zijn eigen voordeel wijzigen? En op die manier kostenbeheersing of ‘differentiatie’ tot stand brengen?
Het antwoord is natuurlijk: ja, bedrijven kunnen de structuur van de eigen sector veranderen. Lage toegangsbarrières kunnen worden verhoogd, waardoor de bedrijfstak voor de gevestigde bedrijven aantrekkelijker wordt. Dit is bijvoorbeeld gebeurd door de grootschalige investeringen van luchtvaartmaatschappijen in automatisering. Toetreden tot de branche vergt sindsdien honderden miljoenen guldens, een veelvoud van het bedrag dat daarvoor nodig was. Ook kunnen bedrijven de sector minder aantrekkelijk maken voor de gevestigde ondernemingen. Dit was bijvoorbeeld het geval toen elektronische beveiligingsapparatuur werd geïntroduceerd die menselijke bewakers kon vervangen: daarmee werd een substituut ingevoerd waardoor de intensiteit van de concurrentie in het beveiligingswezen blijvend toenam, en het rendement van de bedrijfstak als geheel omlaag duikelde.
Porter heeft geen duidelijke voorkeur voor positionering binnen de sector of juist voor structurele verandering van de sector. Of een bedrijf zich aanpast aan de omgeving of de omgeving naar zijn hand zet, maakt hem weinig uit. Beide zijn in de ogen van Porter ‘innovaties’ die kunnen leiden tot de beoogde kostenbeheersing of differentiatie, en zijn daarom beide waardevol. Belangrijker is dát een bedrijf überhaupt streeft naar concurrentievoordeel, en dan het liefst op zo’n manier dat het ook probeert ook de concurrentiekrachten die de sector onaantrekkelijk maken het hoofd te bieden. Neem bijvoorbeeld een bedrijfstak met zwakke afnemers en sterke leveranciers. Het is voor een individueel bedrijf misschien verleidelijk dit voor gegeven aan te nemen, en de hoge leveranciersprijzen gewoon door te berekenen aan de afnemers.
Op zichzelf is het niet onverstandig dat een bedrijf profiteert van dergelijke aantrekkelijke mogelijkheden die de sector biedt, in dit geval de zwakke positie van de afnemers – integendeel, dit zal waarschijnlijk bijdragen tot een hogere winstgevendheid. Alleen is het uiterst kortzichtig het daarbij te laten, zegt Porter. Volgens hem zal er namelijk – hoe dan ook – ooit een bedrijf komen dat concurrerende producten aanbiedt tegen lagere prijzen, en de comfortabele positie van de bedrijfstak ten opzichte van zijn afnemers ondermijnt. Het beste dat een bedrijf kan doen is daarop anticiperen, bijvoorbeeld door ondanks de machtige leveranciers de kosten te drukken. En zo kan het bedrijf op allerlei manieren proberen maximaal rendement te behalen.
Vervelend maar profijtelijk
Het is zeer wel mogelijk dat het winstbejag van een afzonderlijk bedrijf het gemiddelde rendement van een sector als geheel naar beneden haalt, zoals misschien gebeurde toen een beveiligingsbedrijf als eerste in de branche elektronische bewaking aanbood. Zoiets mag dan vervelend zijn voor de betrokken bedrijven, maar als ze de terugslag opvatten als een signaal om ook profijtelijke innovaties door te voeren is het niet zo’n ramp. Sterker nog, dit soort onaangename structurele verschuivingen kunnen de redding van de sector betekenen, evenals de aanwezigheid van concurrentiekrachten die de sector schijnbaar onaantrekkelijk maken.
Verschijnselen als intensieve concurrentie, lage toegangsdrempels en dergelijke zullen namelijk bijdragen tot betere producten in een bepaald land, waardoor de bedrijfstak daar als geheel sterker wordt. Op termijn zullen de bedrijven het des te beter kunnen opnemen tegen buitenlandse concurrenten.
Dit is tenminste de leidende gedachte in Porters laatste boek, The competitive advantage of nations (1990) en in recente artikelen, zoals in The Harvard business review van maart-april 1990. Hierin waarschuwt Porter dat bedrijven vooral ‘gemakkelijke paden moeten vermijden’, en oog moeten hebben voor ‘de onaangename waarheid dat vernieuwingen het gevolg zijn van pressie en rivaliteit’. Niet ‘kiezen voor de gemakkelijkste weg, maar moeilijkheden onder ogen zien om zo uiteindelijk een blijvend concurrentievoordeel tot stand te brengen.’
Om inderdaad blijvend concurrentievoordeel te behalen moeten bedrijven in een land voortdurend innoveren. Porter bespreekt in The competitive advantage of nations een aantal maatregelen de overheid kan nemen om bedrijven hierin te stimuleren. Maar alleen het bedrijfsleven zelf kan een blijvend concurrentievoordeel tot stand brengen, door op de eigen thuismarkt innovatie-activiteiten te ontplooien.
Porters pleidooi mondt uit in een aantal maatregelen die bedrijven kunnen nemen:
1. Wees streng voor u zelf. “Het beleid dient er ook op te zijn gericht om met gebruikmaking van de binnenlandse markt vernieuwingen te stimuleren. Dit kan men doen door te leveren aan de afnemers en distributeurs die de hoogste eisen stellen; contacten te leggen met afnemers in wier behoeften het moeilijkst is te voorzien; normen vast te stellen die verder gaan dan de strengste overheidsvoorschriften of kwaliteitseisen…”
2. Zoek de concurrentie op. “Veranderingen kunnen worden gestimuleerd door capabele concurrenten als tegenstanders te beschouwen. De beste managers zijn altijd op hun hoede: ze respecteren hun concurrenten en houden die in het oog. Ondernemingen die dynamisch willen blijven moeten het aangaan van uitdagingen deel laten uitmaken van hun normen.”
3. Wees alert. “Ondernemingen die vroegtijdig signalen opvangen over ophanden zijnde veranderingen zijn in het voordeel omdat ze zelf het initiatief kunnen nemen…Er kunnen bijvoorbeeld relaties worden aangeknoopt met afnemers die wat hun behoeften betreft ver vooruitlopen…”
4. Verbeter het nationale concurrentieschema. Ondernemingen moeten zich van Porter onder andere inzetten voor de vorming van ‘clusters’ op de thuismarkt, dat wil zeggen wederzijds afhankelijke bedrijfstakken. Bedrijven ‘moeten samenwerken met afnemers, leveranciers en distributeurs in eigen land om hen te helpen bij het verbeteren en versterken van hun concurrentiepositie. Japanse fabrikanten van muziekinstrumenten als Yamaha, Kawai en Suzuki, hebben bijvoorbeeld in eigen land muziekscholen opgericht om de binnenlandse vraag op een hoger niveau te brengen.’
5. Hou de concurrentie op de thuismarkt in stand. Veel managers dringen aan op fusies omdat de concurrentie te groot is om zelfstandig te overleven. Ten onrechte, vindt Porter: “Krachtige concurrentie in eigen land leidt tot blijvend concurrentievoordeel. Als toch wordt besloten tot fusie, is het beter een buitenlands bedrijf te kiezen.”
6. Verwaarloos de thuismarkt niet. “Men moet zich richten op verbetering van de mogelijkheden in eigen land, zodat de buitenlandse activiteiten een selectief karakter hebben en alleen een aanvulling zijn op het algemene concurrentievoordeel.”
7. Maak selectief gebruik van belangengemeenschappen met buitenlandse bedrijven. “Een op belangengemeenschappen gebaseerd beleid garandeert alleen middelmatigheid en geen vooraanstaande internationale positie. Geen enkele onderneming kan het zich veroorloven afhankelijk te zijn van een ander zelfstandig bedrijf.”
8. Kies de vestigingsplaats met zorg uit. Ondernemingen kunnen verschillende thuisbases hebben voor verschillende sectoren, aldus Porter. Philips heeft dit bijvoorbeeld gedaan om de video-camera met ‘still picture mogelijkheden’ verder te kunnen ontwikkelen. Philips gaat deze camera’s in Japan maken, waar alle technologieën en toeleveranciers zijn geconcentreerd. Porter: “De omstandigheden in het land van vestiging moeten bevorderlijk zijn voor innovatie, want anders blijft er geen andere keuze over dan de thuisbasis te verplaatsen naar een land waar vernieuwingen wel worden gestimuleerd en waar de voorwaarden het gunstigst zijn voor concurrentie op wereldwijde schaal. Halve maatregelen volstaan niet: ook de directie moet verhuizen.”
Artikel voor Rendement
Revisie 26-12-2022
Dit artikel is al wat ouder, uit 1990 of daaromtrent. Het is geschreven in de hoogtijdagen van het economisch liberalisme in elk geval. Daarom is het artikel (en het model van Porter) vooral gericht op de concurrentie in de vrije markt en houdt het weinig rekening met het overheidsbeleid. Iets wat Porter wel inziet, blijkt uit The competitive advantage of nations (1990). Maar voor zover ik weet heeft dat er niet toe geleid dat hij zijn vijfkrachtenmodel heeft herzien.
Ook in andere opzichten is het model verouderd. Ontwikkelingen gaan tegenwoordig veel sneller dan toen, dus de houdbaarheid van een analyse volgens dit model van Porter is veel beperkter geworden. Een paar maanden, dan kan de wereld er heel anders uit zien. Vroeger was dat een paar jaar.
Verder is die dynamiek ook van karakter veranderd. De concurrent van vandaag kan morgen een partner zijn, zeker nu steeds meer bedrijven ‘platforms’ willen worden met een heel ‘ecosysteem’ aan leveranciers, klanten en andere partijen. Sectoren zijn minder vastomlijnd dan ze ooit waren; bedrijven richten zich nog maar zelden alleen op hun corebusiness. Ze stellen zich juist breed op en proberen de klant – die veel belangrijker is geworden, gezien de scherpere concurrentie – op allerlei manieren en op allerlei gebieden aan zich te binden. Dat kan ook makkelijker dan vroeger omdat toetredingsdrempels door de digitalisering veel lager zijn geworden. Natuurlijk kun je dit ‘verlaging van toegangsbarrières’ noemen om het model van Porter overeind te houden, maar het draagt niet of nauwelijks bij tot een beter begrip van de ‘disruptieve’ ontwikkelingen door de digitalisering.
Neemt niet weg dat het model best handig is, als je een snelle – zij het beperkte – analyse wilt maken van een sector.