Zoeklicht

De managementboeken staan er vol van: uitleg over de begrippen zoals ‘core business’ en ‘core competence’. Maar is het ondernemingen wel duidelijk wat ermee wordt bedoeld? Niet altijd. Neem de ‘core business’ ofwel ‘kernactiviteit’. ‘Dat is waar we het meeste mee verdienen – zo zullen veel ondernemers hun kernactiviteit wel omschrijven. Zelfs wie zich in deze definitie kan vinden, zal zich afvragen: Hoe komt het dat een onderneming het meeste verdient aan bepaalde activiteiten, en niet aan andere? Hoe komt het dat juist die onderneming er zo veel aan verdient, en andere ondernemingen niet? En: hoe herken je potentieel winstgevende activiteiten?

Die laatste vraag is natuurlijk bij vele overnames actueel. Immers: ondernemingen nemen in de regel alleen over als ze er op een of andere manier op vooruitgaan. En meestal kan dat alleen als ze beter gaan renderen door de activiteiten die zij overnemen. Het overbekende ‘synergie-‘ oftewel ‘één plus één is drie’- effect.

Uit de vele fusie- en overnameberichten van de afgelopen jaren rijst geen eenduidig beeld waaruit ondernemingen denken dat die synergetische effecten bestaan. Nu is het eens dat twee ondernemingen elkaar uitstekend aanvullen en versterken. Tevreden wordt er gesignaleerd dat er geen ‘overlap’ bestaat. Zo liet het KPN onlangs weten dat hoopt te profiteren van alle verschillen met de onlangs overgenomen internet-provider XS4all. Bij XS4all zouden volgens KPN innovatieve gebruikers zijn aangesloten, met een hoge voorkeur voor nieuwste internet-snufjes. XS4all heeft het geld niet om alle gewenst technische innovaties te introduceren; KPN heeft het geld wel maar mist aansluiting met de trendsettende Internetter. Door de overname kan XS4all aan geld komen en KPN aan klanten – dat is de essentie van deze ‘deal’.

Een andere uiterste vormen de berichten waarin juist hoog wordt opgegeven van alle overeenkomsten tussen twee ondernemingen die samengaan. Zo wordt de huidige fusie- en overnamegolf in de oliesector begeleid door berichten dat de ondernemingen divisies ‘in elkaar zullen schuiven’ en gelijksoortige activiteiten zullen bundelen. Misprijzen is er voor ondernemingen die de krachten bundelen hoewel ze weinig gemeen hebben. Voor Petrofina en Total, bijvoorbeeld. Petrofina is sterk in olieraffinage en verkoop van olieproducten. Total eerder in opsporing en winning van olie, en dan vooral in betrekkelijk riskante projecten ‘upstream’. Het concern is namelijk te klein om even grote en kapitaalintensieve projecten op zich te nemen als de allergrootste concerns. Had Total niet beter aansluiting kunnen vinden bij een maatschappij die zich eveneens heeft toegelegd op activiteiten ‘upstream’, zo vragen veel deskundigen zich af. Met andere woorden: was dat niet een betere versterking geweest van de eigen ‘kernactiviteiten’?

De directeur van een onderneming op overnamepad moet zich een beetje voelen als een licht-operateur in een schouwburg die twee zoeklichten bedient. Hij kan alleen het hele podium belichten als hij de spotjes ver uit elkaar houdt. Geen enkel punt op het podium staat echt goed in het licht. Als hij iemand goed wil laten uitkomen, moet hij beide lampen op een plek richten. Daar ontstaat dan een cabine van licht waarin de toneelspelers zich uit kunnen presenteren aan het publiek. Buiten het bereik van de schijnwerpers is het nu helemaal donker.

Het moet uit de breedte of uit de diepte komen – ook bij fusies en overname. Een fusie of overname tussen twee ondernemingen die weinig gemeen hebben doet denken aan een toneel dat is ondergedompeld in matglanzen zoeklichten. Bij twee verwante ondernemingen hebben die lichtbundels elkaar gevonden.

Column voor F&O

Deel:

Geef een reactie