Overname overleefd
Hoe veel bestuurders zullen ooit een fusie of overname hebben afgeblazen omdat deze hun bedrijf te weinig dreigde op te leveren? Slechts zeer weinige. Natuurlijk stranden fusiebesprekingen regelmatig en ketsen overnamepogingen geregeld af. Maar slechts zelden omdat samengaan niet in het belang is van de betrokken bedrijven. Eerder mislukken de bedrijfshuwelijken omdat ze niet in het belang zijn van betrokken bestuurders. Omdat de topman van bedrijf A opziet tegen de stoelendans die op gang komt als de belangrijkste leidinggevende posities moeten worden verdeeld met bestuurders van bedrijf B. Omdat hij voor zijn positie vreest.
Bij de lagere echelons bestaat eenzelfde angst voor fusies en overnames. Topmensen die nagenoeg overbodig zijn worden vaak lijdzaam geduld. Of anders worden ze voorzichtig weggewerkt, om maar niet al te veel onrust in ‘de tent’ te krijgen. Tenslotte worden mensen aan de top vooral gezien als vertegenwoordigers van bepaalde ‘bloedgroepen’ in het bedrijf. Als je aan een ’topdog’ komt, kom je aan zijn hele achterban. Langzaam laten verdwijnen is daarom vaak de weg van de minste weerstand. Eerst zorgen dat de ‘bloedgroepen’ zich mengen en verdund raken en dan je definitief van een ongewenste topmanager ontdoen.
Met het werkvolk hoef je als overwinnaar bij een fusie of overname veel minder zachtzinnig om te springen dan met een verslagen directeur. Onder het motto ‘waar gehakt wordt vallen spaanders’, is het voor de nieuwe leiding van een uit fusie of overname voortgekomen bedrijf makkelijk zich te ontdoen van overbodig personeel.
Zeker het middenmanagement, zoals dat zo weinig fijnzinnig heet, siddert bij een fusie of overname. Geen wonder, want juist bij dit middenmanagement vallen de zwaarste klappen als twee bedrijven samengaan. En het middenmanagement – dat noch de symbolische functie van een topmanager heeft, noch eenzelfde duidelijke bijdrage levert aan de productie als het uitvoerende personeel – is dan extra kwetsbaar.
De middenmanager kan een overname echter overleven door zich te verzekeren van steun bij hun superieuren en door een eigen achterban te creëren. Zo’n middenmanager die bezig is zijn positie veilig te stellen vertoont allerlei, vaak paradoxale gedragskenmerken.
Hij onderschrijft bijvoorbeeld de strategie van het bedrijf, maar belemmert de uitvoering ervan. Stel het bedrijf streeft ernaar veel aan lange-termijnproductontwikkeling te doen. Grote kans dat de middenmanager hier niets aan bijdraagt. Want vrienden worden met je superieur doe je niet door een fundament te leggen onder de toekomst van het bedrijf. Tenminste niet als je – zoals te doen gebruikelijk is – wordt afgerekend op kwartaal- en jaarcijfers. Dan win je je superieuren voor je door – heel opportunistisch – per kwartaal- en per jaar goed te presteren.
Eenzelfde opportunisme zal de middenmanager aan de dag leggen als het gaat om leidinggeven aan ondergeschikten. Goed leidinggeven, zo wordt vaak gezegd, is vooral een kwestie van jezelf overbodig maken: je zet zelf de grote lijnen uit, je motiveert anderen om mee te werken aan de uitvoering en het enige dat je zelf nog hoeft te doen is af en toe na gaan of alles naar ieders tevredenheid verloopt. Maar daarmee maak je jezelf als leidinggevende nogal onzichtbaar, en daarmee erg kwetsbaar. Immers: wie overbodig is, loopt gevaar dat hij moet oprotten. Wat zal een middenmanager die zich onzeker voelt dus doen? Werk naar zichzelf toe trekken. Minder delegeren, laten zien dat je het druk hebt. Jezelf onmisbaar maken in plaats van overbodig.
Het moge duidelijk zijn. De eigenlijke verdiensten van de middenmanager voor zijn bedrijf – Heeft hij visie? Geeft hij goed leiding? Draag hij ertoe bij dat het bedrijf beter presteert? – zijn van volstrekt ondergeschikt belang in de stoelendans die na een fusie of overnames onder het middenmanagement losbrandt. Voor de middenmanager gaat het erom dat hij zijn positie binnen het bedrijf versterkt. En dat doe je nu eenmaal niet door goed werkt te verrichten, maar door vriendjes te verwerven.
Column voor F&O