Baan na Baan

“Liever een overname dan een faillissement”, zei oprichter Jan Baan in een reactie op de overname van het softwarebedrijf Baan Company door het Engelse Invensys. En zo is het: het was slikken of stikken. Nu is er tenminste iets gered van het bedrijf, en hebben aandeelhouders nog wat van hun geld teruggezien. Toch vraag je je af: had het anders kunnen lopen?

Hoe komt het dat Baan ten onder is gegaan? Er zijn vele verklaringen in omloop. Vaak wordt er gewezen op de onduidelijke banden tussen de particuliere investeringsmaatschappij Vanenburg Group van de gebroeders Baan en het beursgenoteerde softwarebedrijf. Of er wordt in herinnering gebracht welke administratieve vrijheden Baan zich veroorloofde – aanleiding voor de Amerikaanse beursautoriteiten om het bedrijf op de vingers te tikken, waarna het bedrijf op de beurs in een vrije val geraakte. Dan zijn het weer de astronomische kosten die het bedrijf de das om zouden hebben gedaan.

Het ware geheim van de ondergang – en de opkomst! – van Baan schuilt echter in de groeistrategie die het bedrijf jarenlang heeft gehanteerd. Ik heb oprichter Jan Baan enkele malen mogen spreken. We hebben zelfs samen geluncht op de ‘campus’ van het bedrijf in Ede: eerst bidden, waarna de spraakwaterval loskwam. En steeds weer hamerde hij op de noodzaak om te groeien.

Baan zette zich duidelijk af tegen de CMG’s en soortgelijke bedrijven die software op maat maken of andere vormen van dienstverlening aanbieden. ‘Bodyshoppers’, die handwerk leveren alsof het om een Perzisch tapijt gaat, zei hij schamper. Investeren in productontwikkeling hoeven de dienstverleners nauwelijks, of het zou moeten zijn in bij- en omscholingskosten voor het personeel. De noodzaak om te groeien is bij hen daarom ook gering.

Nee, dan Baan. Dat was een ‘software factory’. Baan maakte standaardcomponenten en -pakketten. En die stonden even ver af van een handgeweven Perzisch tapijt als een robuuste auto. Om concurrenten voor te blijven, moest de software steeds verder worden geperfectioneerd. Om de investeringen hiertoe te kunnen dragen, streefde Baan naar uitbreiding. Hoe meer afnemers, hoe beter, want over hoe meer producten de kosten konden worden uitgesmeerd.

En Baan groeide. Zo snel, dat de aandacht voor kostenbeheersing en allerlei organisatorische besognes verslapte. Zo snel, dat het bedrijf geen tijd had om te zoeken naar oplossingen voor de problemen die voortkwamen uit administratieve vrijheden die het bedrijf zich veroorloofde. En geen tijd om duidelijkheid te scheppen in de warrige verhouding tussen de Vanenburg Group en Baan Company. Geen tijd van leven, het bedrijf moest groeien. En dat deed het, met alle rampzalige gevolgen van dien.

“Deze groei is niet meer te managen”, riep Jan Baan uit toen het bedrijf voor het zoveelste jaar achter elkaar een fenomenale winstsprong had gemaakt. Niet lang daarna zette het verval in. Maar Baan kón die groei eenvoudigweg niet temperen. Het moest concurrenten nu eenmaal te vlug af zijn – concurrenten met eenzelfde agressieve groeistrategie als Baan zelf. Als Baan niet snel in een bepaalde markt stapte, dan pikte een ander bedrijf de vrije plek in. Dus zag Baan zich gedwongen snel te groeien.

Overhaast, maar onvermijdelijk. In de opkomst lag de ondergang al besloten.

(Column voor Freeler)