Effectiviteit van marketing

Marketingkennis is commerciële macht. Dit geldt zeker voor kennis van het rendement op marketing. Een bedrijf dat op de hoogte is van de opbrengsten van zijn marketinginspanningen, heeft daarmee namelijk een belangrijk instrument in handen om verbeteringen door te voeren. Uiteindelijk kan het misschien zelfs maximale marketingresultaten boeken tegen minimale kosten

Gezien de centrale rol die marketing vervult binnen elk bedrijf, zou men verwachten dat de ‘performance’ van marketing binnen bedrijven alom werd bestudeerd. Dit blijkt evenwel lang niet altijd het geval. ,,Prestatie-beoordeling/evaluatie krijgt te weinig aandacht”, bevestigt Prof. drs. J. Bunt, hoogleraar Commerciële Beleidsvorming en Ondernemingsbeleid van de Erasmus Universiteit Rotterdam op een seminar over ‘marketing performance’ (1989).

De voornaamste oorzaak van de geringe belangstelling voor ‘marketing performance’ lijkt vooral dat het bijzonder moeilijk is het rendement op marketing te meten. Marketing heeft vele, vaak onvoorziene effecten. Soms leidt marketing tot omzetverhoging, soms niet; soms tot naambekendheid, soms blijft deze achterwege. Hier komt nog bij dat marketing talrijke activiteiten beslaat, die vaak gelijktijdig worden uitgevoerd: zowel marktonderzoek valt eronder als reclame, zowel distributie als ‘sales promotion’. Het is al moeilijk genoeg te bepalen wat het effect is van al deze activiteiten te zamen, laat staan van elk afzonderlijk.

Niets doen lijkt gegeven deze moeilijkheden aantrekkelijk, ook al blijven de prestaties van de marketingafdeling dan in het ongewisse. Maar aan de andere kant zijn er wel degelijk methoden en technieken ontwikkeld waarmee iedereen die actief is in de marketing zijn voordeel kan doen. In afwachting van een waterdicht systeem om marketingprestaties te analyseren en verhogen, kan men deze alvast toepassen. Dit levert tenminste enige kennis op van het rendement dat marketing oplevert – onvolledige kennis, maar met een enorme praktische waarde.

De bestaande theorieën over ‘marketing performance’ gaan ervan uit dat de kosten en opbrengsten van marketing afhangen van de beoogde resultaten. Van de doelen die een bedrijf zich stelt, hangt immers af welke taken er moeten worden vervuld, en daarmee ook de uiteindelijke kosten en opbrengsten van de marketingactiviteiten. Als de doelstellingen zijn vastgelegd in een marketingplan of iets dergelijks, kunnen de activiteiten hieraan worden getoetst. Men kan dan kijken naar de effectiviteit van de resultaten: in hoeverre zijn de beoogde resultaten gerealiseerd. Ook de efficiency wordt geanalyseerd: in hoeverre is de verhouding tussen de gerealiseerde resultaten en de benodigde inspanning optimaal. Eventueel kan dan aanpassing van het plan of de activiteiten plaatsvinden.

Zes principes

Bunt heeft deze principes nader uitgewerkt. Hij onderscheidt in totaal zes variabelen waarvan de ‘marketing performance’ afhangt. Zijn analyse vindt zowel plaats op strategisch als op operationeel niveau. In het eerste geval gaat het er om een antwoord te vinden op strategische vragen als:

1. Zijn de doelen die de onderneming zich stelt juist? (1e variabele: strategische effectiviteit)

2. Maakt de onderneming gebruik van de juiste middelen om deze doelen te bereiken? Dat wil zeggen: zijn de taken en activiteiten die de marketingafdeling krijgt toegewezen de juiste? (2e variabele: strategische efficiency)

Op operationeel niveau, in de praktijk van alle dag, gaat het om vragen als:

3. Worden de doelen verwezenlijkt? (3e variabele: operationele effectiviteit)

4. Worden de middelen op de juiste wijze aangewend? (4e variabele: operationele efficiency)

In geval van aanpassingen geldt dezelfde tweedeling. Men kan dan kijken of:

5. De doelen tijdig worden aangepast? (5e variabele: strategische adaptiviteit)

6. De middelen tijdig worden aangepast? (6e variabele: operationele adaptiviteit)

1. STRATEGISCHE EFFECTIVITEIT. De strategische effectiviteit is groot als een onderneming zich ambitieuze maar haalbare doelstellingen stelt. Welbeschouwd zijn er twee soorten doelstellingen mogelijk, zeggen de Deense hoogleraren F. Hansen, K. Grönhaug en K. Wärneryd in een artikel in Marketing and Research Today van juni 1990 dat voortbouwt op de theorieën van Harvard-professor M. Porter.

Het eerste mogelijke marketing doel is in hun ogen een hoge waardering van de afnemers, het tweede een tastbaar, materieel beter resultaat dan de concurrentie. Een bedrijf kan het eerste doel nastreven door zich te richten op een zo groot mogelijke tevredenheid van de klanten of op maximale koperstrouw. Het tweede, ‘objectieve’, doel kan men proberen te zien als vergroting van de winstgevendheid of van het marktaandeel.

Goede bedrijfsresultaten en hoge waarderingscijfers kunnen uiteraard beide tegelijk een strategisch doel vormen. Ook is het bijvoorbeeld denkbaar dat een onderneming zich in eerste aanleg richt op verwezenlijking van de eerste, zeg maar subjectieve doelstellingen. De marketinginspanningen zullen er dan bijvoorbeeld op gericht zijn het imago van een bepaald merk te versterken. Daarmee is de weg dan vrij gemaakt voor verwerkelijking van meer ‘objectieve’ doelen.

Precieze meting van de strategische effectiviteit is slechts zeer beperkt mogelijk. In hoeverre het doel van een bedrijf goed gekozen is, valt niet voor 100% na te gaan. De beste beoordelingsnormen zijn misschien nog de gemiddelde prestaties in de sector waarin het opereert: lukt het een bedrijf beter (of juist minder goed) dan gemiddeld zijn klanten tevreden te stellen of hogere (of juist lagere) materiële resultaten te bereiken, dan is de strategische effectiviteit waarschijnlijk hoog (laag) geweest.

2. STRATEGISCHE EFFICIENCY. De mogelijke middelen om beoogde strategische doeleinden te bereiken verschillen sterk. Alles wat maar enigszins leidt tot verkrijging van een order of te maken heeft met de uitvoering ervan draagt bij tot de strategische efficiency. Hieronder valt marktonderzoek naar afzetmogelijkheden, maar ook after-sales service. Als een bedrijf besluit zijn artikelen te voorzien van een merk, is dit ook een middel ter vergroting van de strategische efficiency. Van alle strategische middelen is de verkoopmethode wellicht het belangrijkst. Men mag tenminste aannemen dat het vooral afhangt van de manier waarop de verkoop plaatsvindt of de gestelde marketingdoelen kunnen worden bereikt tegen een optimale kosten/opbrengstenverhouding.

Marketing-adviseur Drs. P. Postma onderscheidt in zijn boek Succes in marketingpraktijk (1984) drie verkoopmethoden, elk met eigen mogelijkheden. Postma deelt de methoden in naar het voornaamste intermediair dat de verkopende partij hanteert:

a. Persoonlijke verkoop: via vertegenwoordigers, agenten en part-time krachten.

b. Verkoop via lokaties: winkels, beurzen, markten.

c. Verkoop via media: direct mail, postorder, catalogus, telefoon, adresbestanden, credit cards, beeldscherm en andere vormen van direct marketing.

Er bestaan diverse vuistregels ter verhoging van de strategische efficiency. Bijvoorbeeld dat een producent van machines en andere kapitaalgoederen deze het beste kan verkopen via de persoonlijke verkoop en op beurzen en markten. Voor een potentiële afnemer overgaat tot aanschaf van een kapitaalgoed, zal hij zich tenslotte goed proberen te informeren. Hij zal uitgebreid inlichtingen willen inwinnen – in een gesprek van man tot man, waarmee hij veel meer te weten komt dan uit direct mail of andere media. Wel kunnen die media een rol spelen in de ‘business to business’. Een bedrijf kan met direct mail bijvoorbeeld vertegenwoordigers introduceren bij potentiële afnemers. Maar deze rol hoeft slechts ondergeschikt te zijn.

Dit soort richtlijnen is ontoereikend om de ideale ‘mix’ van middelen vast te stellen. Maar veel meer is er niet. In elk geval ontbreken pasklare formules om maximale strategische efficiency te bereiken en zijn de controlemogelijkheden achteraf gering. Bunt: ,,Ook hier vallen telkens woorden als adequaat en juist; ook hier ontbreekt een andere norm dan het gezonde verstand; de situatie bij succesvolle ondernemingen; het terzake kundige oordeel.”

<kader 1> Een onderzoek naar de operationele effectiviteit van enkele direct marketing instrumenten Er werden 641 verzamelwoningen geselecteerd, die vier maal gedurende een week voorwerp van studie waren. Elk huishouden bleek in deze week 19,1 stuks ongeadresseerde brievenbusstukken te krijgen. Het merendeel hiervan was ongeadresseerde reclame (15,1 stuks), de rest (4) huis-aan-huiskranten. Daarnaast kreeg elk huishouden gemiddeld 0,75 gedresseerde brievenbusreclame.De respondenten werd gevraagd naar hun houding tegenover brievenbusstukken in het algemeen. Veel van hen rekenden zich tot de categorie mensen die het niet uitmaakt of ze geadresseerde of ongeadresseerde brievenbusstukken – reclame én huis-aan-huiskranten – ontvangen (54% tegen 46%). Slechts 11% maakte kenbaar geadresseerde reclame op prijs te stellen en graag te ontvangen. Voor ongeadresseerde brievenbusstukken was dit percentage bijna drie keer zo hoog: 29%. 32% stelde geadresseerde brievenbusreclame niet op prijs en rekende zich tot de categorie mensen die deze reclame-uiting liever niet zou willen ontvangen. Bij niet geadresseerde brievenbusstukken was dit percentage kleiner: 24%. Op basis van deze cijfers kan men concluderen dat hoe directer en persoonlijker de benadering is, hoe minder men dit spontaan waardeert.82% van de respondenten hadden de ontvangen geadresseerde brievenbusreclame vluchtig bekeken of gelezen. Daarmee was het bereik exact twee keer zo hoog is als dat van ongeadresseerde brievenbusreclame (41%) en anderhalf maal zo groot als dat van huis-aan-huiskranten (57%). Conclusie: hoe directer de benadering, hoe hoger het bereik. Opmerkelijk was dat de gemeten waardering voor de ontvangen geadresseerde brievenbusreclame veel groter was dan men zou verwachten op grond van de resultaten vooraf. Achteraf had nog maar 15% een negatief oordeel over geadresseerde brievenbusreclame (‘irritant’). ‘Duidelijk’ (90%), ‘vakkundig’ (86%) en ‘informatief’ (79%) waren de meest voorkomende betitelingen die men nu toekende. 8% vond de ontvangen ongeadresseerde brievenbusreclame ‘irritant’, 8% de huis-aan-huiskranten. Dat was minder dan het percentage dat zich stoorde aan geadresseerde reclame, maar hier stond tegenover dat positieve waardering lager was. ‘Duidelijk’ (76% resp. 77%), ‘vakkundig’ (61% resp. 67%) en ‘informatief’ (71% resp. 76%) kwamen minder vaak voor. De balans slaat helemaal door in het voordeel van geadresseerde brievenbusreclame wanneer men kijkt naar de gemeten follow up en respons. In totaal vertoonden 36% van de respondenten een of andere actiebereidheid, dat wil zeggen dat ze produkten hadden gekocht, aankoopplannen ontwikkeld of informatie ingewonnen. Daarmee was de ‘impact’ van geadresseerde brievenbusreclame veel krachtiger dan bij huis-aan-huiskranten (die slechts bij 5% van de respondenten bereidheid hadden opgewekt tot enigerlei actie) en ongeadresseerde brievenbusreclame (11%). Van alle direct marketing technieken hebben alleen coupon advertenties een grotere respons (37% van de respondenten toonde actiebereidheid naar aanleiding van coupon advertenties). En alleen telemarketing leidt er toe dat meer mensen produkten kopen (meer dan 20%, tegen een kleine 15% bij geadresseerde reclame. Coupon advertenties, ongeadresseerde reclame en huis-aan-huiskranten komen geen van alle uit boven de 10%).

3. OPERATIONELE EFFECTIVITEIT. Deze derde variabele is betrekkelijk eenvoudig te analyseren. Het is zo na te gaan of een doelstelling uit het marketing is bereikt. Zeker wanneer het gaat om een tastbaar resultaat als omzetvergroting of verhoging van de winstgevendheid. Zaken als gestegen naambekendheid moeten misschien nog apart worden onderzocht, maar dit zal geen onoverkomelijke moeilijkheden opleveren.

Of een marketingdoel is bereikt, bewijst alleen nog niet dat een onderneming de juiste activiteiten heeft ondernomen. Er kunnen tenslotte allerlei bijkomstige factoren spelen naast de marketing. Seizoensinvloeden bijvoorbeeld, die bijdragen tot hogere verkoop. Om zeker te zijn van de operationele effectiviteit, moet men eigenlijk aantonen dat er een relatie is tussen marketingdoel en activiteiten.

Een voorbeeld van een onderzoek naar operationele effectiviteit is recentelijk (1990) uitgevoerd door bureau Veldkamp in opdracht van de Stichting Research, met VNU Media Partners als een van de belangrijkste participanten. Het onderzoek spitst zich toe op de effecten van direct mail, in het bijzonder brievenbusreclame en huis-aan-huiskranten. ZIE KADER 1.

4. OPERATIONELE EFFICIENCY. De bijdrage van de ingezette middelen aan de uiteindelijke ‘marketing performance’ is groter naarmate ze efficiënter worden gebruikt. Met andere woorden: als de kosten in verhouding tot de baten – de operationele effectiviteit – zo laag mogelijk liggen, en er sprake is van een ‘marketing optimum’, in de woorden van oud-hoogleraar Bedrijfshuishoudkunde van de Erasmus Universiteit Prof. drs. H.J. Kuhlmeijer in zijn boek Industriële Economie (1982).

Voor een groot gedeelte zijn de kosten van de gekozen verkoopmethode verantwoordelijk voor de totale marketingkosten. Opmerkelijk is dat de kosten per verkoopmethode sterk variëren, zegt Kuhlmeijer. Ze hangen vooral af van:

1. Het karakter van de marktcontacten: persoonlijk of onpersoonlijk. Persoonlijke contacten met (potentiële) afnemers doen zich voor bij verkoop via vertegenwoordigers, agenten en part-time krachten (a) en verkoop via winkels, beurzen, markten (b). Alleen bij verkoop via media (c) is er sprake van onpersoonlijke contacten. De persoonlijke verkoopkosten zijn per contact hoger dan de onpersoonlijke.

2. Het type produkt en de wijze van verhandelen: in open of gesloten ruil. Open ruil vindt plaats op beurzen en dergelijke; van gesloten ruil is sprake wanneer één vrager en één aanbieder onderling zakendoen. Grond- en delfstoffen, verschillende agrarische produkten en consumentengoederen worden meestal via open ruil verhandeld, kapitaalgoederen via gesloten ruil. Open ruil is relatief goedkoop omdat er veel marktcontacten in korte tijd plaats kunnen vinden die weinig inspanning kosten.

Met deze kennis in het achterhoofd kan men voorwaarden opstellen waaronder maximale operationele efficiency tot stand komt en achteraf de strategische keuze voor een bepaalde verkoopmethode toetsen. Het zal bijvoorbeeld duidelijk zijn dat de operationele efficiency uiterst gering zal zijn wanneer men laaggeprijsde (consumenten)produkten uitsluitend via de persoonlijke verkoop op de markt probeert te brengen. Dure kapitaalgoederen kunnen wel op deze manier worden aangeboden, omdat de kosten in verhouding tot de opbrengsten dan nog wel mee vallen. Consumentengoederen kan men het beste indirect verkopen, via media, om de marketingkosten binnen de perken te houden, eventueel ondersteund met verkopen via lokaties waar veel mensen samenkomen (denk vooral aan beurzen en grote winkels). Vertegenwoordigers kunnen dan worden ingezet om orders binnen te halen van grote, zakelijke afnemers zoals distributeurs.

De daadwerkelijke maximale operationele efficiency laat zich moeilijk schatten. De hoogte hiervan verschilt sterk per bedrijfstak en per bedrijf, afhankelijk van de strategie die het bedrijf heeft gekozen en de manier waarop die uitgevoerd wordt. Kengetallen zijn er niet, wel schat men dat de verhouding tussen marketingkosten van producenten schommelt tussen 5% van de omzet in de grondstoffensector tot meer dan 30% voor bepaalde drogisterij artikelen zoals geneesmiddelen. Daaraan heeft men enig houvast, ook zonder de opbrengst te kennen: een bedrijf kan de gemiddelde uitgaven aan marketing in de eigen bedrijfstak hanteren als norm.

<kader 2> Verbetering van de prestaties van vertegenwoordigers Stel, een bedrijf streeft naar een hogere omzet en een hogere bruto marge per verkoper per jaar (aanpassing van de beleidsinstrumenten). Hiertoe is een betere effectiviteit van de vertegenwoordigers nodig: zij moeten een hogere omzet genereren. De gemiddelde bruto marge per verkoper moet ook omhoog, en daarmee de efficiency.Om te beginnen kan men de bruto marge van elke afzonderlijke vertegenwoordiger vergeleken met de gemiddelde bruto marge. Het zal blijken dat er afwijkingen zijn naar boven en beneden. Voorzover deze niet worden veroorzaakt door factoren als ziekte, seizoensinvloeden en gebiedsinvloeden, geeft deze afwijking aan hoe goed de verkoper presteert.Een tweede stap is: kijken naar de oorzaken van de prestatie en de afwijking van het gemiddelde. Hiertoe worden de activiteiten van de vertegenwoordiger onder de loep genomen die van belang zijn om de man bij te sturen, zoals het aantal bezoeken per dag, het aantal orders per dag of per bezoek, de grootte van de orders, de verleende korting en het aantal verreden kilometers. Een en ander kan in een tabel worden opgenomen, waarbij elke activiteit wordt afgezet tegen het groepsgemiddelde. Ter beoordeling van het management van een groep vertegenwoordigers kan een soortgelijke analyse plaatsvinden op groepsniveau: de prestaties en oorzaken kunnen dan worden vergeleken met de gemiddelden van de branche.Ter verbetering van de geanalyseerde prestaties kan een actieprogramma per man worden opgesteld. Op individueel niveau kan men bepaalde verkopers aansporen om grotere orders binnen te halen (in de figuur: verkopers 8, 11, 17 en alle anderen met een gemiddelde ordergrootte van minder dan fl. 7007). Andere verkopers kunnen ertoe worden aangezet meer bezoeken af te leggen (zoals 16, 13 en 4 en andere verkopers met een lage succesrate). Zo is er voor elke activiteit een verbetering mogelijk. Ook op groepsniveau kunnen acties plaatsvinden. Te denken valt bijvoorbeeld aan een strakker prijsbeleid (bij een minder dan gemiddelde marge), of een systematischer klantbenadering (bij kleine orders).

5. en 6. STRATEGISCHE ADAPTIVITEIT EN OPERATIONELE ADAPTIVITEIT. Verbeteringen van marketing performance zullen vooral op operationeel niveau plaatsvinden. Daar bestaan de meeste mogelijkheden om het rendement op marketing te meten en analyseren. Daar kunnen dus ook het beste realistische, onderbouwde verbeteringen doorgevoerd worden. Hier komt bij dat sleutelen aan de strategie meestal veel tijd en geld kost, terwijl de operationele kwaliteit vaak eenvoudig kan worden verbeterd. Hoe sneller dit gebeurt, hoe hoger de operationele adaptiviteit – en hoe hoger het rendement op de marketing.

Operationele veranderingen hebben een betere effectiviteit of efficiency tot doel. Beide kunnen worden bereikt door de beleidsinstrumenten zelf te perfectioneren: een hogere omzet nastreven, bijvoorbeeld, of een gunstiger verhouding tussen de marketingkosten en baten. Een tweede mogelijkheid is te schaven aan de uitvoering: verkopers motiveren om beter te presteren, bijvoorbeeld, of te bezuinigen op de direct mail door deze alleen te sturen naar zorgvuldige geselecteerde, veelbelovende doelgroepen. Combinaties van deze manieren zijn uiteraard mogelijk. ZIE KADER 2. voor een methode die Postam heeft ontwikkeld voor de verbetering van de operationele effectiviteit en efficiency van marketing via vertegenwoordigers.

Rendementsverhoging op operationeel niveau zoals die tot stand kan komen door bijsturen van de vertegenwoordigers mag overigens nooit een doel op zichzelf zijn, waarschuwt Bunt. Het operationele beleid is tenslotte ondergeschikt aan het strategische. Op termijn kunnen operationele activiteiten en bevindingen wel leiden tot strategische aanpassingen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld volgens plan een flinke naambekendheid heeft opgebouwd, kan besluiten dat de tijd rijp is maximale winstgevendheid na te streven. Zo kunnen het strategische en het operationele elkaar over en weer beïnvloeden, in een eeuwige kringloop die leidt tot voortdurende verbetering van het rendement op de marketing.

Artikel voor Rendement